- •1. То в с/ме наук. Эв-я взглядов
- •2. Понятие и сущ. Орг-ии, черты и св-ва
- •3. Откр. И закр. С/мы. С/мы и подс/мы
- •4.Социальная организация. Хозяйственная организация.
- •5. Жц орг-ии. Роли в орг-ии
- •6.Организация как система, как процесс
- •7. Типы орг-й, класс-я. Состав. Структ. Подход.
- •9. Понятие «упр-я» в то. Место и роль орг-ии в упр-ии. Рес-сы и сп-ти орг-ии.
- •10. Факторы формирования организации
- •11.Внеш. Среда. Миссия. Философия орг-ии
- •12. С/ма целей деят-ти орг-ии. Технология обоснования целей
- •13. Деловое и стратег. Разв-е орг-ии. Типы и эл-ты стратегии
- •14. Разработка стратегии. Стратегическое поведение организации.
- •15. С/ма з-нов орг-ии
- •16. Осн. Треб-я к з-нам орг-ии
- •17. З-н разв-я
- •18. З-н синергии
- •19. З-н информ-ти – упоряд-ти
- •20. З-н единства анализа и синтеза
- •21. З-н композиции и пропорц-ти (гармонии)
- •22. Специфич. З-ны социал. Орг-ии
- •23. Понятие и принципы построения организационных структур.
- •24. Принципы формирования структур управления.
- •26. Принципы статистич. И динамич. Орг-ий
- •27.Принципы рационализации (принципы вз-я)
- •28. Значение и задачи орг-го проект-я
- •29. Условия выбора структуры орг-ии
- •30,Методы проектирования стр-р
- •31. Стадии проектир.Орг.
- •3)Регламентация орг. Стр-ры
- •32. Типология осу
- •33. Орг-ии по вз-ю с внеш. Средой (мех.И орган.)
- •34. Орг-ии по вз-ю подразд-й (трад., дивиз., матр.)
- •35. Орг-ии по вз-ю с ч-ком (корпор. И индивид.)
- •36.Бюрократич.Сис-ма
- •37.Современные способы построения организаций
- •38. Орг-я слияния компаний. Реорг-я: этапы и методы. Орг-ии с «внутр. Рынками»
- •39. Сет. Орг-ии
- •40. Вирт. Корп-ии
- •41. Горизонт. И многом.Орг-ии. Круг. Корп-ии
- •42. Интел. Орг-ии. Обуч. Орг-ии
- •43. Организация и методы принятия решений.
- •44. Содержание и истоки организационных решений
- •45. Модель принятия решения.
- •46. Оптимальные, рациональные, иррациональные решения
- •47 Стили руководства и принятия решений в организации
- •48.Координация в организациях
- •49. Виды координационной деятельности. Взаимозависимость подразделений предприятия.
- •50. Влияние технологии на структуру организации. Особенности управления в разных отраслях (непрерывное, массовое, серийное, индивидуальное)
- •51. Координация при различных стилях управления
- •52. Орг. Комм-ии
- •54. Исп-е комм-ции при реал-ии нов. Идей. Противоречия при к. И упр-е ими.
- •55. Орг. Эф-ть
- •56. Подходы к опр-ю эф-ти
- •58. Управление знаниями
- •59. Значение знаний для развития организаций
- •61. Осн. Признаки и ф-ии орг. К/ры
- •62. Сущность орг. К/ры. Сод-е орг. К/ры
- •63. Мех-мы орг. К/ры
- •64. Формир-е, поддержание, изм-е орг.К/ры
- •65. Упр-е орг. К/рой
- •66. Влияние орг. К/ры на орг. Эф-ть. Субк/ры
- •67. Дел.Стратегия. Доверие в орг-ях. Дел. Репутация
- •69. Виды собственности и организация управления. Формы организации предприятий. Государственное регулирование и поддержка предприятий.
- •70. Малый бизнес и основные условия его развития. Рисковый бизнес и его особенности.
- •71. Субъекты орг. Деят-ти
- •72. Тенденции интеграции бизнеса. Корпоративные организации. Финансово-промышленные группы; транснациональные компании. Международные совместные предприятия. Кейрэцу
- •73. Управление организационными изменениями. Формы интеграции науки спроизводством
- •74. Эффективность организационных изменений. Перспективные направления развития организации
50. Влияние технологии на структуру организации. Особенности управления в разных отраслях (непрерывное, массовое, серийное, индивидуальное)
Координационная деятельность осуществляется с помощью оп¬ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор¬мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм¬мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа¬ция. Для осуществления координации предприятия могут использо¬вать один или несколько таких подходов (механизмов).
Неформальная непрограммируемая координация. Часто координа¬ция осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически не¬возможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю де¬ятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на до¬бровольную координацию со стороны своих сотрудников.
Неформальная координация строится на взаимопонимании, об¬щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо¬димость совместной согласованной работы и взаимодействия. Ши¬рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ¬ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото¬рых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность доб¬ровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:
• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
• работнику следует четко представлять, что от него требуется;
• работник должен чувствовать себя частью организации и счи¬тать своими стоящие перед ней задачи.
Часто такая причастность является результатом тщательного от¬бора и ориентации работников. С увеличением размера предприя¬тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведе¬ния (в той или иной форме) добровольной координации.
Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме¬тоды и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди¬нации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером та¬кого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используют¬ся на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми орга¬низациями.
Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по¬нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.
Второй подход -деятельность специально назначенного коор¬динатора. В особенно трудных областях работа по координации на¬столько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго под¬хода к координации:
• руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
• руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя¬зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
• представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве свя¬зующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
• специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по¬лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ¬чиков.
Разумеется, содержание специального координатора и его аппа¬рата может вызывать рост прямых административных расходов. Ко¬ординаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограни¬ченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход использу¬ется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «под¬жимает» и издержки почти не имеют значения.
Групповая координация. Вопросы координации можно также ре¬шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован¬ные решения. Комиссии часто являются единственным средством ко¬ординации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь проис¬ходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающи¬еся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по при¬нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель¬но, не учитывая мнения своих коллег.
Для осуществления координации предприятия могут быть использованы один или несколько подходов.
Существуют идругие инструменты, которые используются в зависимости от технологии и структуры организации:
1. Создание социо-технич. системы. В таких системах определяется влияние техники и технологии на координационную деятельность. Соц.-тех. система – модель взаимодействия человека и машины, которая определяет соответствующую координацию. Эффективность социо-технической системы зависит от правильного построения взаимодействия подразделений и организации, а также от построения организационной деятельности под технологию.
2. Подходы к организации труда. В первую очередь были определены Смитом. Они позволяют разделить трудовые обязанности между подразделениямии, рабочими местами и т.д. по операционной необходимости
3. Специализация: - может быть комплексное выполнение работ 9трелевка, валка) - может быть специализированное выполнение работ
4. Совершенствование организации труда
Предусматривает организационные подходы и последовательность действий координации менеджера: Определение потерь раб.времени, потерь сырья и материалов;Наблюдение, методы измерения, расчетов производительности;Выявление кретического перерасхода времени и материалов;Определение нормы времени, затрат материалов;Определение технологической инструкции;Обучение некоторым навыкам труда;Определение системы поощрений и организация этого поощрения;Научная организация труда илисовершенствование условий работы, что зависит от особенностей управления в разных отраслях и типов производства (индивидуальное, серийное, массовое, непреывное, последовательное)