73. Управление организационными изменениями. Формы интеграции науки спроизводством

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо¬собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть от¬ставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое ка¬чество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприя¬тия должны целенаправленно проводить организационные измене¬ния.Этап первый: подготовка

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю¬чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве¬тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у со¬трудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб¬рести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам ор¬ганизации для получения их поддержки и доверия?

Этап второй: сбор информации и определение проблем

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти¬рованных на потребителя С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, не¬обходимые для успешного выполнения поставленной цели, намеча¬ются виды деятельности Составляются действующие и перспектив¬ные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресур¬сы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квар¬тала, одного года, периода свыше одного года?

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели Этот этап позво¬ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор¬мационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае¬мые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охваты¬ваемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операци¬онного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в ме¬тодах выполняемой работы?

4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, по¬требителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про¬цессов реорганизации?

7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая резуль¬таты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проек¬тировании намечаемых процессов реорганизации?

11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра¬ботников?

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса ре¬организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си¬стем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Од¬новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном эта¬пе составляются предварительные планы систем и процедур разви¬тия, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необ¬ходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле¬менты системы?

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про¬изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек¬тированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про¬ведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из¬менениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за¬конченного производственного реорганизационного проекта. Неко¬торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, на¬сколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожи¬данно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безбо¬лезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки ор¬ганизации в целом?

Формы интеграции науки с производством

Современная экономика все больше основывается на знаниях: качественный рост компаниям обеспечивают инвестиции в исследования и разработки, в повышение инновационной активности, в образование и повышение квалификации. Появляется большое количество разных форм интеграции производства и науки.

Научно-исследовательские консорциумы - организационная форма сотрудничества промышленных фирм и других организации с научными центрами, используемая при проведении крупномасштабных НИОКР. Усиление расходов и конкуренция на НИОКР вынуждают прибегать к кооперативным формам ведения исследований, разработок и производства. Консорциум позволяет:

1)выполнять исследования, которые невозможно провести самостоятельно;

2|снизить затраты на НИОКР и риск;

3)распределить расходы между его участниками;

4)объединить дефицитные людские и материальные ресурсы.

2 Формы функционирования исследовательских консорциумов: 1) в виде координационного центра - не имеют собственной научно-исследовательской базы; НИОКР выполняется на основе контрактов между исполнителями (университеты, лаборатории, фирмы и пр.) и координационным центром; 2) в виде межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ) - имеют |бственную научно-исследовательскую базу, где работают постоянные сотрудники и временно приглашенные по контракту специалисты и ученые.

Обе формы могут существовать на постоянной или временной основе.

Показателем успеха консорциума является рост числа компаний, желающих стать ассоциированными членами Для привлечения новых участников консорциума снижаются цены (размер первого взноса) на участие фирмы в определенном проекте. Выгоды консорциума «МСС»(создан по типу МНИЦ): 1 )имеют исключительное право на использование результатов НИОКР первые 3 года, в том числе на продажу лицензий членам «МСС», не финансировавшим данный проект; 2)при продаже лицензии 70% платежей поступает фирмам, финансировавшим выполнение НИОКР по данному проекту; 25% - в фонд финансирования будущих исследований «МСС», а 5% - ученым и инженерам-исполнителям.

Многие американские фирмы отказались от закупок японского оборудования благодаря деятельности консорциумов, а закупили оборудование в большем количестве своего, американского производства.

В США огромную роль играет интеграция университетов и университетской науки с промышленностью США. Создаются университетско-промышленные центры, которые через несколько лет после создания становятся полностью окупаемыми.

Совместные исследовательские проекты финансируются из 3 источников: из бюджетов научной организации, научного национального фонда и промышленной корпорации.

Центры нововведений - создаются для проведения совместных исследований университетов с фирмами и для обучения студентов основам нововведений. Проекты данных центров носят прикладной характер и имеют большую вероятность успеха; их доводят до стадии, когда видна целесообразность внедрения и передают корпорациям или специально организованным компаниям. Инженерные центры - создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Осознание необходимости конкурентной борьбы с Японией и Западной Европой стало толчком и поводом для создания ИЦ. Функции И Ц: исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых материалов, конструкций, систем; подготовка нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-практическим кругозором, основанным на междисциплинарности. Технологические парки - образцом является научно-производственная модель центра на базе Стенфордского университета в Калифорнии: средоточение 300 средних и мелких электронных фирм на одной территории, ведущих НИОКР.

Возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадии научного использования новые товары или технологии. ПУТЬ от исследования до изделия значительно облегчен:

предоставляются на льготных условиях фирмам помещения, лаборатории, конференц-залы, секретариат, оборудование, мастерские для изготовления прототипов и прочие помещения для осуществления НИОКР;

возможность получать требуемую консультацию в области производства и маркетинга, финансов, патентов и прочую информацию;

устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при высших учебных заведениях и с находящимися в данном районе НИИ другими предприятиями ТП;

более выгодные условия кредитования облегчают контакты с крупными фирмами и потенциальными заказчиками.

Эта схема распространена в США, Германии. Центры технологических парков хорошо оборудованы и обеспечены специалистами, квалифицированным персоналом. Научные центры - форма сотрудничества промышленных фирм с университетом; основная идея -создание около университетов научно-исследовательских организаций и предприятий одной или нескольких крупных фирм, которые привлекают для работы персонал университета. Ученые могут применить на практике результаты своих исследований. К концу 80-х годов в Великобритании было уже 30 научных парков, инвестиции в которые составляли свыше 150 млн. ф.ст. Широкую известность получил научный парк, созданный по инициативе городского совета г.Манчестера и четырех местных компаний, которые имеют совмесмтные программы исследований с университетом. Технопарки, научные парки, технополисы – все это близкие по своей сути организационные формы, с помощью которых реализуется цель – сокращение сроков разработки и коммерциализации новшеств. Технополисы (города техники) - концепция интеграции науки с производством в Японии. Узаконены в 1980 году; в 1982 был опубликован список жестких требований к соискателям (префектурам) на право создавать на своих территориях технополисы: 1 )каждый из технополисов должен состоять из 3 основных компонентов - крупных предприятий передовых отраслей промышленности (производство интегральных схем, волокон, медицинской электроники и пр.), мощной группы государственных или частных университетов, научно-исследовательских институтов, лабораторий; жилой зоны с современными домами, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров; 2)технополисы должны соседствовать с достаточно развитым городом с населением не менее 200 тысяч человек, крупным аэропортом, железнодорожным узлом, откуда в течение 1 дня можно съездить до Токио и обратно. В 1984 году после крупного отбора 9 префектур получили разрешение приступить к реализации проектов, опираясь на помощь правительства. Каждый технополис обошелся при создании от 1,5 до 2,5 млрд. долларов (1/2 средств из государственного бюджета). Правление экономической деятельностью технополиса находится в руках местных органов власти.

Кластеры - основа масштабной кооперации между промышленностью и научно-исследовательскими секторами народного хозяйства; рассматриваются в основном в привязке к основным промышленным кластерам, связанным между собой вертикальными и горизонтальными связями. Это сеть независимых предприятий, научных учреждений, служб, организующих взаимодействие науки и производства, поддерживающих организаций (брокерские и консалтинговые фирмы) и потребителей, связанных в единую производственную цепочку, производящую добавленную стоимость. В кластерах объединяются взаимодополняющие фирмы и организации, специализирующиеся вокруг специфичной базы знаний. Они нуждаются в доступе к исследованиям, проводимым государственными НИИ и вузами. Бутлегерство - тайная работа над внеплановыми проектами (неутвержденными) (разрешено в «ЗМ»).