Экономика предприятия и организация производства

руководитель осуществляет общую координацию, контроль и урегулирование конфликтов.

Высший руководитель

Функциональные руководители

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта N

Рис. 25. Матричная проектная организационная структура

Достоинства проектных матричных структур – большая гибкость и динамичность, реализующая оперативность реагирования на изменения во внешней среде, существенная децентрализация, обеспечение творческого начала и повышенного интереса к работе. Недостатки – необходимость значительного количества профессионалов высочайшего уровня, способных решать самые разнообразные задачи в рамках нескольких проектов, проблема определения приоритетности проектов, вероятность конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов по поводу привлечения ведущих специалистов, а также невозможность углубленного изучения конкретных проблем (проблема распыления способностей).

Сетевые структуры

Появление в 80-е гг. сетевых организационных структур можно расценивать как попытку устранения очевидного противоречия, обу-

132

словленного тем, что в условиях общепринятого мнения об эффективности свободных рыночных сил их действие внутри традиционных компаний-участниц рыночных отношений практически отсутствует (во внешней среде таких фирм господствуют рыночные отношения, а во внутренней – администрирование).

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимо-

отношения между структурными подразделениями строятся на рыночных принципах, т.е. основываются на контрактации, рыночных ценах на продукцию, конкуренции, существенной децентрализации. Основная идея появления названных структур состоит в том, что привнесение в деятельность организаций рыночных отношений взамен административных автоматически обеспечит улучшение размещения и использования ограниченных ресурсов, как это происходит на конкурентных рынках. Реализация рыночных принципов в деятельности организаций возможна в виде внутренней, стабильной и динамичной сети.

Внутренняя сеть подразумевает, что внутри имеющей в принципе централизованное руководство и четко очерченные границы единой фирмы ее подразделения строят свои взаимоотношения как равноправные субъекты рынка. То есть им предоставлена большая предпринимательская свобода, в их взаимоотношениях присутствует дух конкуренции, направленный на максимизацию прибыли. Все взаиморасчеты подразделения сетевой структуры осуществляют на основе контрактов и рыночных цен, действующих на открытом рынке.

Достоинства внутренних сетей обусловлены объективными преимуществами рыночных отношений, стимулирующих адаптируемость, инициативу, снижение издержек. В то же время реализация внутренних сетей сталкивается с серьезными трудностями, связанными с тем, что при централизованном управлении у руководителя всегда возникает соблазн "скорректировать" действие свободных рыночных сил, что неизбежно снижает их эффективность. Кроме того, по мнению сторонников неоинституционализма, осуществление рыночных операций – трансакций – имеет свою вполне определенную стоимость и ведет к возникновению так называемых трансакционных издержек. Природа возникновения этих издержек связана с тем, что заключение контрактов и их последующее исполнение имеет свою общественную цену, складывающуюся из затрат на поиск партнеров, оформление сделок и защиту от недобросовестного поведения контрагентов (судебные издержки). Например, по мнению ряда экономи-

133

стов, трансакционные издержки в США достигают 60 % валового внутреннего продукта страны и при этом имеют повышательную тенденцию. Перенесение рыночных отношений внутрь организации неизбежно приводит к росту внутрифирменных трансакционных издержек, которые, в принципе, могут уменьшить и даже полностью компенсировать преимущества, обеспечиваемые внутриорганизационным рынком.

Стабильные сети представляют собой объединения производителей, поставщиков и реализующих продукцию структур на основе долгосрочных стабильных контрактных отношений. Как правило, такие объединения часто полностью самостоятельных фирм возникают вокруг одной крупной компании, являющейся ядром сети и создающей основу стабильности последней. Каждый компонент сети поддерживает свою относительную независимость и конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети.

Достоинства стабильных сетей заключаются в их относительной гибкости, динамичности, возникновении устойчивых объективных преимуществ от долговременной специализации и кооперации, обеспечивающей повышение эффективности использования ресурсов каждого из компонентов сети. Недостатки обусловлены тем, что мелкие фирмы постепенно могут оказаться в полной зависимости от ядра и потерять свою творческую инициативу и, следовательно, конкурентоспособность.

Динамичные сети характеризуются тем, что образующие ее практически полностью самостоятельные фирмы формируют на контрактной основе временные союзы из большого числа потенциальных партнеров. Наличие множества таких потенциальных партнеров, готовых в любой момент заменить друг друга в динамичной сети, – основа успеха функционирования последней. Данный вид взаимоотношений предъявляет к компонентам сети повышенные требования в плане осуществления инноваций, совершенствования собственной компетенции, умения приспосабливаться и выдерживать конкуренцию. Недостатки связаны с тем, что уровень безопасности входящих в динамичную сеть фирм сильно зависит от влияющих на трансакционные издержки правовых основ контрактации (впрочем, этот недостаток присущ сетевым структурам вообще). Несмотря на это, сетевые организационные структуры считаются наиболее перспективными, поскольку наиболее полно соответствуют современным динамичным рыночным условиям.

134

Задание

Подумайте и постарайтесь ответить на вопрос, какую роль могут и должны сыграть различные формальные и неформальные институты в процессе внедрения

исовершенствования сетевых организационных структур?

3.9.3.Функциональные подсистемы управления организационной структуры современного промышленного предприятия

Технологическая и организационная структура современной деловой организации представляет собой совокупность функциональных подсистем управления (ФПУ), предназначенных для управления тем или иным видом ее деятельности. В рамках системы управления крупным промышленным предприятием выделяют следующие виды таких подсистем:

ФПУ производственными запасами; ФПУ производством;

ФПУ технической подготовкой производства; ФПУ маркетингом; ФПУ качеством продукции; ФПУ финансами; ФПУ персоналом;

ФПУ социальной средой и внутренним режимом организации. Рассмотрим общие принципы построения вышеперечисленных

подсистем на примере одного из крупнейших промышленных предприятий Республики Беларусь (Минского тракторного завода).

ФПУ производственными запасами

Производственные запасы – основная составляющая часть оборотных средств любого крупного предприятия, включающая в себя сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючесмазочные материалы, покупные п/ф и комплектующие изделия, запчасти и т.п. Доля производственных запасов на промышленных предприятиях достигает достигает 70% в общем объеме их ОС.

Значение ФПУ производственными запасами определяется тем, что скорость, время и пространство потребления материальных производственных ресурсов на предприятии не совпадают и возможны перебои в случае несбалансированного управления материальными ресурсами. Обеспечение производственного процесса всеми необходимыми мате-

135

риальными ресурсами надлежащего качества, в необходимом количестве и в срок – основная задача ФПУ производственными запасами.

Основные требования, предъявляемые к ФПУ управления производственными запасами:

обеспечение выявления достоверной потребности в запасах материальных ресурсов и ее согласование с планами производства и договорами поставки готовой подукции (установление норм и нормативов производственных запасов);

планирование размещения заказов и организация прямых длительных связей по материально-техническому обеспечению (МТО);

регулирование поставок ресурсов в соответствии с потребностями производства;

совершенствование структуры рационального и эффективного потребления соответствующих видов материально-технических ресурсов;

осуществление мер, способствующих сокращению затрат материальных ресурсов от потерь в процессе хранения и транспортировки;

снижение финансовых затрат на хранение и транспортировку за счет совершенствования склавного хозяйства;

учет, анализ, контроль и оперативное воздействие на уровень норм расхода ресурсов на стадии их потребления.

ФПУ производственными запасами на средних и крупных промышленных предприятиях, как правило, имеет двухуровневую структуру и возглавляется коммерческим директором предприятия – заместителем директора по производственно-технологической комплектации. Нижний уровень подсистемы представителей складским хозяйством, предназначенным для хранения и оперативной выдачи необходимых материальрых ресурсов. Кроме того, в состав нижнего уровня ФПУ производственными запарами могут входить и подразделения вспомогательного производства, в которых осуществляется предварительная подготовка материально-технических ресурсов, например, смешивание материалов, подготовка растворовы, наборов, комплектов и т.п. (например, цех комплектации, цех подготовки химических материалов (красок) и т.п.)

Верхний уровень подсистемы представлен управлением (департаментом) материально-технического снабжения (УМТС), структура которого на средних и крупных предприятиях имеет представленный на рис. 26 вид.

136

планово-экономические бюро (ПЭБ), связанные с разработкой планов снабжения, установлением лимитов отпуска материалов, ведением отчетности материально-технического снабжения;

диспетчерские бюро (ДБ), контролирующие обеспеченность подразделений предприятия необходимыми ресурсами, организующие их своевременное поступление на участки и рабочие места (выполняющие фунцкии диспетчеризации); материальные бюро (МБ), составляющие планы заказов на те или

иные виды материально-технических ресурсов, представляющие эти заказы предприятиям-поставщикам, заключающие договора поставки и организующие доставку ресурсов на предприятие.

ФПУ технической подготовкой производства

Производственный процесс разделяют на две последовательные стадии:

техническую подготовку производства; собственно производственный процесс;

Техническая подготовка производства – это обширный комплекс мероприятий, связанный с конструированием нового и модернизацией действующего оборудования и продукции, проектированием технологий их изготовления, организацией производства и повышением его технического уровня.

По месту проведения работ техническую подготовку производства подразделяют на внутризаводскую и внезаводскую. Внутризаводская подготовка производства осуществляется службами предприятия, образующими структуру ФПУ технической подготовкой производства (рис. 27). Внезаводская подготовка производства осуществляется организациями и подразделениями, не входящими в состав предприятия (внешними лабораториями, конструкторскими бюро, проектными и научно-техническими институтами и т.п.).

По объекту производства техническая подготовка производства подразделяется на подготовку:

производства нового изделия (оборудования); производства модернизированного изделия (оборудования); увеличение программы выпуска освоенного изделия.

Общая структура ФПУ технической подготовки производства крупного промышленного предприятия представлена на рис. 27.

138

Технической подготовкой производства на крупном машиностроительном предприятии занимаются два менеджера высшего зве-

на – технический директор и главный инженер. Технический дирек-

тор возглавляет те элементы технической подготовки производства, которые связаны с научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами (НИОКР) и научно-исследовательскими работами (НИР), т.е. с принципиальным обновлением и модернизацией производства и продукции. Главный инженер занимается вопросами эксплуатации и восстановления основных фондов, а также их частичным усовершенствованием.

Высший

руководитель

ОКБ – опытно-конструкторское бюро; СКБ – специальное конструкторское бюро; ОГТ – отдел главного технолога; ИО – инструментальный отдел; ОГМет – отдел главного

металлурга; ТО – термический отдел; ОКС – отдел капитального строительства; ООТиОС – отдел охраны труда и окружающей среды; ОГЭ – отдел главного энергетика; ОГМех – отдел главного механика; ОМА – отдел механизации и автоматизации; ОТЭОП – отдел техникоэкономического обоснования инновационных проектов; ОСМР – отдел строительномонтажных работ; ОЧПУ – отдел числового программного управления; ОАСУ – отдел автоматизированных систем управления; БРиИЗ – бюро рационализации и изобретательства.

Рис. 27. Функциональная подсистема управления технической подготовкой производства

139