Экономика предприятия и организация производства

язнь, фаворитство, подкуп и т.п.). Так, в структурном подразделении может выделиться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью, влиянием. На поведение персонала значительное влияние могут оказывать групповые интересы, отношения соперничества или сотрудничества. Разумеется, эти неформальные связи существенно влияют как на структуру организации, так и на понимаемой в качестве совокупности всех связей между ее элементами.

Дискуссии о вреде или пользе неформальных отношений не имеют однозначного решения, поскольку, с одной стороны, полная стандартизация (формализация) функций персонала исключает альтернативность его поведения и тем самым снижает творческую инициативу, склонность работников к новаторству. С другой стороны, неформальные связи часто носят далекий от целей организации характер (например, основанный на родственных связях протекционизм, взяточничество, круговая порука и т.п.).

Охват контролем

Другой важнейшей характеристикой структуры организации является охват контролем, трактуемый как размер команды (количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений), находящейся в подчинении одного руководителя (в ряде источников этот параметр называется нормой управляемости. Если организации присущ большой охват контролем, то ее структура принимает форму "плоской" колоколообразной фигуры. Если же охват контролем в организации невелик, то структура организации имеет вид "высокой" пирамиды.

В соответствии с изложенным становится актуальной проблема выбора величины охвата контролем. Значительный вклад в ее решении принадлежит В. С. Грайчунасу и работникам менеджерского корпуса Локхидской ракетно-космической компании (США). Например, В. С. Грайчунас пришел к выводу, что высокие пирамидальные структуры с малым охватом контролем имеют серьезные недостатки – громоздкость, медлительность коммуникаций, искажения информации и др. В то же время каждый руководитель обладает объективно ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, что не позволяет ему поддерживать слишком большое количество контактов с исполнителями и соответственно координировать деятельность очень большого числа подчиненных. Согласно исследованиям В. С. Грайчунаса, число

121

потенциальных взаимосвязей руководителя С и его n подчиненных выражается формулой:

Учтя количество рассчитываемых по приведенной формуле контактов, возросший уровень образования и подготовленности подчиненных, коммуникабельность среднего руководителя, увеличение однородности проблем по мере приближения к низшим звеньям управления, этот исследователь пришел к выводам, что, во-первых, руководитель в состоянии полноценно обеспечивать около 40 контактов, вовторых, оптимальный охват контролем соответствует 5 подчиненным, а в-третьих, он может быть увеличен на самых низших уровнях управления.

Аналогичные исследования проведены в Локхидской ракетнокосмической компании, где было изучено влияние на охват контролем таких факторов, как географическая близость расположения подчиненных элементов, сложность функций исполнителей, сложность функций руководства, контроля, координации и планирования. В результате были сделаны выводы, что охват контролем может изменяться в зависимости от вариаций перечисленных факторов от 4 до 9.

Задание

Используя предложенную В. С. Грайчунасом формулу, подсчитайте и оформите в виде таблицы количество взаимосвязей руководителя с его подчиненными для значений охвата контролем в интервале от 1 до 15.

Задание

Подсчитайте потенциальное количество взаимодействий преподавателя со всеми студентами Вашей группы (подгруппы). Сопоставьте результат с данными исследований В. С. Грайчунаса и других специалистов. Подумайте, каким образом можно было бы повысить эффективность (качество) работы преподавателя, привести ее в соответствие научно обоснованным нормам управления?

Департаментализация

Обеспечение условий для рационального охвата контролем достигается департаментализацией – подразделением всей организации на соответствующие структурные элементы (более или менее крупные единицы и подсистемы – департаменты, отделы, службы, цеха, участки и т. д.). В зависимости от принципа такого разделения различают

122

функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация предполагает создание структурных подразделений (на одних и тех же уровнях), отличающихся друг от друга характером выполняемых ими функций (например, производственный, маркетинговый, финансово-экономический отделы). Пример функциональной департаментализации промышленного предприятия приведен на рис. 18.

Территориальная департаментализация предполагает организа-

цию структурных подразделений, однотипных по выполняемым функциям, но ориентированных на территориально удаленные друг от друга рынки (например, отделы маркетинга по Беларуси, России, Германии, Грузии и т.п.).

Производственная департаментализация возможна там, где осу-

ществляется выпуск разнообразной (диверсифицированной) продукции. В этих случаях организуются структурные подразделения, ориентированные на тот или иной конкретный вид продукции (например, отделы маркетинга товаров народного потребления, электродвигателей, электрогенераторов и т.п.).

Проектная департаментализация возникает тогда, когда в органи-

зации создаются специальные временные подразделения – проектные группы, реализующие тот или иной конкретный проект (например, временные лаборатории внедрения вентильного электропривода, усовершенствования мачтовых трансформаторов и т.п.). В такие подразделения входят специалисты из различных функциональных подразделений (ученые, инженеры, экономисты и др.), которые после завершения проекта возвращаются на свои прежние места работы либо переходят в другие проектные группы.

Смешанная департаментализация предполагает сочетание двух или более вышеупомянутых видов департаментализации.

Задание

Оцените и опишите основные, на Ваш взгляд, достоинства и недостатки функциональной, производственной и проектной департаментализации.

Централизация и децентрализация

Степень централизации и децентрализации власти является одной из наиболее важных характеристик организации и ее структуры. Под централизацией понимается сосредоточение власти в одних руках, ко-

123

гда все решения принимаются и контролируются на самом высшем уровне руководства, а подчиненные лишь исполняют директивы. В статичных условиях такая командно-контрольная организация часто оказывается весьма и весьма эффективной. Однако в условиях современных динамичных изменений внешней среды (в условиях конкуренции), когда требуется оперативное принятие решений, такие организации медленно приспосабливаются, плохо реагируют на запросы клиентов и изменения в ресурсном обеспечении, а потому принцип централизации власти в организациях становится неактуальным. Обеспечить выживание организаций в динамичных условиях возможно посредством децентрализации – передачи (делегирования) некоторых полномочий с верхних уровней на низшие.

Децентрализация предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

тактические решения, принятые на низших уровнях, более важны в силу того, что руководители низшего уровня, как правило, обладают наиболее подробной и свежей оперативной информацией; уменьшается объем централизованного контроля, растет самостоятельность, инициатива и дух соревновательности персонала, увеличивается приспособляемость и выживаемость организации в целом.

Задание

Часто децентрализация и процесс делегирования полномочий трактуются как стремление высшего руководителя уйти от персональной ответственности и организовать круговую поруку. Предложите меры, которые при осуществлении децентрализации исключали бы подобное развитие событий.

Горизонтальные связи в организации

Горизонтальными связями (в строгом смысле этого термина) называются взаимодействия между структурными подразделениями (и соответственно их руководителями), находящимися на одном и том же иерархическом уровне. В более общем смысле под горизонтальными связями можно понимать взаимодействия между любыми, напрямую не зависящими друг от друга подразделениями, находящимися на разных вертикальных линиях подчинения. Процессы департаментализации, децентрализации, необходимость оперативной координации вы-

124

полнения специализированных функций и динамичного реагирования на изменения внешней и внутренней среды хозяйственных систем выдвигают формирование горизонтальных связей в разряд важнейших тенденций развития современных организаций. Необходимо указать, что связи по горизонтали могут носить как неформальный, так и формальный характер (в последнем случае они являются важной предпосылкой для возникновения матричных организационных структур).

Основные формы связей по горизонтали:

1)прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;

2)стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;

3)создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;

4)создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;

5)создание специальных органов управления, "связующих" различные подразделения;

6)повышение связующей роли руководителя;

7)установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

Задание

Подумайте над тем, какие из перечисленных выше форм связей по горизонтали могут носить формальный и/или неформальный характер?

3.9.2. Основные виды организационных структур

Существует множество разнообразных организационных структур – от стабильных образований с четко определенным составом подразделений и жесткими формальными связями между ними до динамичных построений со структурой, быстро меняющейся в ответ на запросы рынка. Рассмотрим основные виды организационных структур, помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко, а число их различных модификаций – множество.

Линейные и линейно-штабные структуры

Линейной организационной структурой (рис. 19) называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации, когда каждая структурная единица находится на вполне кон-

125

кретной вертикали управления, проходящей сверху вниз – от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии. Особенность линейных структур – строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими.

И с п о л н и т е л и

Рис. 20. Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабные организационные структуры (рис. 20) возника-

ют на основе модификации линейных в тех случаях, когда структурные подразделения того или иного уровня взаимодействуют со специальными подразделениями – штабами, не лежащими на вертикальных линиях подчинения. Эти штабы могут формироваться как коллегиальные органы совещательного, информационного, даже контролирующего характера. Роль этих штабов – постоянное или периодическое оказание независимых консалтинговых услуг по конкретным вопросам функционирования того или иного подразделения. Такие незави-

126

симые штабы, как правило, привносят в организацию дух конкуренции, соперничества.

Основные недостатки построенных на основе вертикальных линий подчинения организационных структур – негибкость и низкая адаптивность.

Функциональные структуры

Функциональной организационной структурой (рис. 21) называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции. Она является результатом функциональной департаментализации (см. п. 3.9.1). При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т.п. (см. рис. 18)).

Достоинства функциональной организационной структуры связаны с возможностью приобретения персоналом высокого профессионализма в выполнении специализированных функций, а также с экономией на управленческих издержках, возникающей при таком способе взаимодействий в больших организациях.

Высший руководитель

Функциональные руководители

И с п о л н и т е л и

Рис. 21. Функциональная организационная структура

Недостатки обусловлены несинхронностью выполнения принципиально разнородных функций и, следовательно, трудностями в координации деятельности функциональных подразделений (особенно в крупных организациях). Такие структуры малоэффективны в случаях значительной продуктовой или территориальной диверсификации производства и в условиях динамично меняющихся внешних условий.

127

Кроме того, специалисты той или иной службы склонны завышать важность выполняемых ею функций, что приводит к конфликтам за приоритет и наносит ущерб общим целям организации.

Линейно-функциональные структуры

Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции – линейно-функциональные организационные структуры (рис. 22), обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство).

Высший руководитель

Функциональные руководители

Линейные руководители

И с п о л н и т е л и

Рис. 22. Линейно-функциональная организационная структура

Указанная структура, обеспечивая экономию на управленческих расходах, оказывается высокоэффективной для крупных предприятий, работающих в стабильных условиях и выпускающих однородную продукцию в больших количествах. Однако в условиях необходимости продуктовой или территориальной диверсификации производства, а также изменчивой рыночной конъюнктуры эффективность линейно- функцио-нальных организационных структур стремительно падает.

128

Дивизиональные структуры

Как известно, в условиях острейшей конкуренции важнейшими тенденциями в развитии современных организаций являются их быстрый рост, непрерывное обновление и расширение номенклатуры предлагаемых товаров и услуг, выход на новые (в том числе и зарубежные) рынки, увеличение адаптируемости к динамичным рыночным условиям. В связи с этим существенные недостатки линейнофункциональных структур, связанные с их малой адаптируемостью и трудностями при обслуживании диверсифицированных рынков, обусловили возникновение так называемых дивизиональных организаци-

онных структур.

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

В соответствии с этим различают дивизиональную продуктовую ор-

ганизационную структуру (рис. 23) и дивизиональную региональную

организационную структуру (рис. 24), являющиеся следствиями соответственно производственной и территориальной департаментализации.

На практике часто бывает так, что структура организации включает в себя ориентированные на географически удаленные рынки подразделения (региональные дивизионы), которые в свою очередь структурированы по видам выпускаемой продукции (содержат продуктовые дивизионы). Сочетание территориальных и продуктовых принципов внутреннего строения фирм привело к распространению смешанных дивизиональных организационных структур, свойственных весьма крупным компаниям, выпускающим разнообразную продукцию и реализующим ее в разных регионах страны и мира.

Достоинства дивизиональных организационных структур связаны со значительной децентрализацией управления, высокой адаптируемостью и ориентацией на новые технологии, продукцию и рынки. Однако такие сложные и часто излишне громоздкие структуры способны распадаться на более мелкие вполне самостоятельные структуры.

129