Метод наименьших удельных затрат

Метод наименьших удельных затрат (Least Unit Cost – LUC) – многошаговый метод определения размера партии, при котором суммарные затраты, определяемые по перио­дам аналогично предыдущему методу, делят на общее чис­ло изделий за рассматриваемое количество периодов. По­лученная величина представляет собой удельные затраты, по минимуму которых определяется размер партии.

В верхней части табл. 16.14 показано вычисление удельных затрат (затрат на одно изделие) для партий, по­следовательно охватывающих периоды с 1-й по 8-ю неде­ли. Обратите внимание, что минимум достигается в слу­чае, когда количество, заказанное на 1-й неделе (410 штук), оказывается достаточным, чтобы охватить недели с 1-й по 6-ю. Размер партии, запланированной на 7-ю не­делю, охватывает оставшийся период до конца "горизонта планирования".

Размеры партий, рассчитанные методом наименьших удельных затрат, и общие затраты показаны в нижней части табл. 16.14.

Выбор оптимального размера партии

В рассмотренном примере при использовании метода L4L общие затраты на восемь недель составляют $376; при использовании метода EOQ – $171,05; при использо­вании метода LTC – $140,50; при использовании метода LUC – $153,50. Наименьших затрат ($140,50) удалось достичь при использовании метода LTC. Если рассматри­вать период, превышающий восемь недель, наименьшие затраты могли бы получиться другими.

Преимущество метода наименьших удельных затрат за­ключается в том, что он предусматривает более полный анализ и учитывает затраты на пуско-наладочные работы или размещение заказа, вклад которых в общие затраты изменяется при увеличении объема заказа. Вместе с тем метод наименьших общих затрат привлекательнее, по­скольку связанные с ним вычисления выполнять несколько проще, чем при методе наименьших удельных затрат.

ТЕМА 10.

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

План:

1. Понятие и необходимость календарного планирования в производстве

2. Управление работой цеха

3. Правила и методы формирования приоритетов

4. Календарное планирование персонала в сфере услуг

1. Понятие и необходимость календарного планирования в производстве

Любая система календарного планирования отличается от других методом планирования загрузки производствен­ной мощности, используемым при составлении календар­ного плана. Системы календарного планирования могут быть основаны на ограниченной или неограниченной загрузке рабочих центров. Неограниченная загрузка имеет место в тех случаях, когда основа­нием для назначения какой-либо работы определенному рабочему центру является лишь потребность, которая возникнет со временем. Наличие ресурсов, необходимых для выполнения работы, непосредственно в расчет не принимается, как не принимается в расчет и фактическая очередность работ, выполняемых каждым ресурсом на ра­бочем центре. Зачастую просто проверяются, не перегру­жены ли в совокупности важнейшие ресурсы. Перегрузку можно оценить, вычислив объем работ, подлежащий вы­полнению в течение определенного времени, как прави­ло, одной недели, и рассчитанный по нормам пуско-наладочных и основных работ по каждому заказу. При использовании системы с неограниченной загрузкой вре­мя выполнения заказа оценивается сложением ожидае­мого операционного времени (время на выполнение пуско-наладочных и основных работ), времени перемещения материалов и ожидаемой задержки на пребывание в оче­реди на выполнение заказа.

Система, основанная на ограниченной загрузке, использует подробное планирование каждого ресурса по необходимым затратам времени на выполне­ние пуско-наладочных и основных работ по каждому заказу. В сущности, система календарного планирования в этом случае точно определяет, каким заданием будет за­нят каждый ресурс в каждый момент на протяжении всего рабочего дня. В случае, когда выполнение какого-либо задания задерживается из-за отсутствия той или иной детали, соответствующий заказ ставится в очередь и ожидает появления этой детали (она может быть результа­том одной из предыдущих операций). Теоретически, при использовании системы ограниченной загрузки все ка­лендарные планы выполнимы.

Другой характеристикой, с помощью которой можно различать системы календарного планирования, является направление планирования во времени – прямое или об­ратное. С этой точки зрения более распространено кален­дарное планирование, обращенное в будущее, называемое прямым планированием, при котором система принимает заказ и затем планирует каждую опе­рацию, подлежащую выполнению в будущем. Система, в которой используется прямое календарное планирование, позволяет определить самый ранний срок выполнения за­каза. С другой стороны, система, в которой используется обратное планирование, берет за ис­ходную точку какую-то дату в будущем (например, день, когда заказ должен быть готов) и планирует требуемые операции в обратной последовательности. Система, в ко­торой используется обратное календарное планирование, позволяет определить, когда должно начаться выполнение заказа, чтобы он был готов к определенному сроку.

Планирование материальных потребностей (MRP) яв­ляется примером неограниченной системы обратного планирования материалов. В случае простой MRP для каждого заказа в будущем предусмотрена конкретная дата выполнения, и система подсчитывает потребности в дета­лях, планируя – в обратном направлении – моменты выполнения заданий таким образом, чтобы соответст­вующие заказы были выполнены точно в заданные сроки. Время, требующееся для изготовления каждой детали (или партии деталей), оценивается на основе прошлого опыта. Системы календарного планирования, о которых идет речь в этой главе, предназначены для процессов, не­обходимых для изготовления этих деталей и узлов.

До сих пор термин "ресурсы" использовался в общем смысле. Но на практике нужно четко определить, какой именно ресурс подлежит планированию. Обычно процес­сы бывают ограничены либо производительностью обору­дования, либо производительностью человека. В случае процесса, ограниченного производительностью оборудования, критическим ресурсом являет­ся оборудование, и именно для него составляется кален­дарный план. Аналогично, в случае процесса, ограничен­ного производительностью человека критическим ресурсом являются люди, на которых и ори­ентируется календарный план. К счастью, процессы не бывают ограничены одновременно производительностью оборудования и производительностью человека

Типичные функции календарного планирования и управления

1. Распределение заказов, оборудования и персонала по рабочим центрам или другим производственным участ­кам, т.е. краткосрочное планирование производствен­ных мощностей.

2. Определение последовательности выполнения заказов, т.е. установление приоритетности работ.

3. Инициирование выполнения графика работ. Обычно это называется диспетчированием заказов.

4. Цеховое управление (или управление производственной деятельностью), включающее

5. Контроль состояния и хода выполнения заказов.

6. Ускорение выполнения запаздывающих и критических заказов.

2. Управление работой цеха

ПРИМЕР. Производитель стиральных машин взял специальные заказы на машины, которые должны исполь­зоваться в уникальных системах, таких как подводные лодки, госпитали и большие индустриальные прачечные. Производство каждой машины требует решения различ­ных задач и различного времени исполнения. Рисунок 3.28 показывает загрузочный график на неделю с 8 марта.

На четырех центрах выполняются работы в течение неде­ли. Из карты видно, что центры по металлообработке и покрас­ке загружены полностью на протяжении всей недели. Центры механики и электрики имеют простои, разбросанные по раз­личным дням недели. Обращаем внимание, что центр метал­лообработки выведен из процесса во вторник, возможно для профилактических работ.

Загрузочный график Ганта имеет несколько главных ограни­чений по использованию. Одно из них: он не учитывает разнооб­разия производственных ситуаций, таких как поломки или чело­веческие ошибки, которые требуют повторения работы. График должен также регулярно пересчитываться при появлении новых работ и при пересмотре временных оценок.

Временной график Ганта используется для управления работами в процессе. Он указывает, какая работа выполняется по расписанию, а какая опережает его или отстает. Существует много возможностей использования графиков на практике. В примере 3.27 рассматривается временной график, размещаю­щий работы по ходу их выполнения на вертикальной оси и время их выполнения – на горизонтальной оси.

ПРИМЕР. Корпорация использует график Ганта, пред­ставленный на рисунке 3.29, чтобы проследить расписание выполнения трех заказанных работ: А, В и С. Каждая пара скобок на временной оси обозначает оценку начала и окончания работы, заключенной внутри них. Сплошная по­лоса отражает действительное положение или прогресс в выполнении работы. Работа А, например, около половины дня отстает от расписания пятого дня выполнения работы. Работа В завершена после дневной профилактики, которая была произведена до начала работы. Работа С опережает расписание.