Тема 6. Стратегия маркетинга

1. Планирование маркетинговой деятельности методом

партфомио-анализа.

2.Долговременное планирование с помощью техники сценариев.

Цель: Исследовать принципы разработки стратегии маркетинга,

в условиях турбуленной адаптивности фирмы к ситуации на рынке.

Задачи: 1. Выявить факторы оказывающие влияние на процесс выра­ботки стратегии маркетинга.

2. Разработать конструктивную модель процесса выработки стратегических планов развития фирмы.

51

I. Планирование маркетинговой деятельности методом портфолио-

анализа

Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон на "минимальных" факторах рынка и базируется на двух существенных условиях:

стратегических преимуществах с точки зрения потребителя в форме благоприятной цены на рынке;

стратегической цели фирмы.

Действительной ли мы в. наших устремлениях концентрируемся на области, в которой большая польза для потребителя связана с шан-сами на действительные преимущества в конкуренции?

Формулируя вашу стратегию маркетинга, вы непременно приме­те во внимание это основополагающее решение.

Что представляет собой портфолио-метод? В портфолио-методе фирма рассматривается как совокупность стратегических деловых еди­ниц:

вся деятельность фирмы;

сочетание "товар-рынок";

самостоятельные хозрасчетные центры в отделе реализации и /или услуг.

Задачи портфолио-планирования состоят в создании гармонично­го общего портфолио для фирмы: риск, шансы, опасные зоны развития.

Цель состоит в следующем: ? детально осмыслить позицию фирмы на рынке (анализ фактического состояния);

• определить цели, систему целей, стратегии и комплекс мероприятий;

52

• объединить все остальные планы в один общий.

С помощью этого подхода возможно анализировать все ресурсы фирмы и создавать концепции для отдельных направлений деятельно­сти, характеризующихся тем, что структура рынка, потребители, по­тенциал рынка, конкуренция и другие изменения маркетинговой среды слишком различаются для большинства из них.

Целесообразно ли проводить портфолио-анализ и использовать его результаты для долгосрочного планирования?

Для этого необходимо ответить на три вопроса.

Имеете ли вы представление о состоянии ваших деловых направле­ний деятельности?

Могли бы вы установить приоритет в вашей деятельности и бюдже­те?

• Знаете ли вы области деятельности фирмы, обещающие успех, для того что бы можно было направить в них ваши инвестиции?

В рамках портфолио-анализа необходимо предпринять следую­щие шаги:

Определить и разграничить стратегические единицы фирмы;

Определить для каждой стратегической единицы рыночную привле­кательность и позицию в конкурентной борьбе;

Определить отклонение от стандартной стратегии.

Решение постоянных задач и есть реализация на практике порт-фолио-^нализ.

Определение стратегических единиц фирмы В определении стратегических единиц фирмы поможет ответ на по-1 ставленные вопросы:

53

Есть ли на фирме сферы, которые относятся к определенным при­знакам товара? (качество; цена; ЖЦТ; полезность товара).

Есть ли на фирме области, которые имеют гомогенные и соответст­венно гетерогенные признаки? (потребители; система распростране­ния; структура рынка, особенно вступление на рынок).

Есть ли области фирмы, которые имеют гомогенные и соответст­венно гетерогенные признаки? ( процесс производства; интенсивностьисследований; потребность в объяснениях; структура издержек; по­требности в финансах; снижение объема).

Полученная при этом информация будет использована для выяв­ления областей, которые максимально однородны (гомогенны) и кото­рые необходимо объединить в стратегические единицы.

Для большего удобства все признаки стратегических групп сле­дует разбить на группы (признаки продукта; признаки рынка; произ­водственные признаки; признаки экономические и затратные) и пред­ставить в виде таблиц.

Определение привлекательности рынка и позиций в конкурент­ной борьбе стратегических единиц фирмы

С помощью нижеприведенного вопрбеника можно определить привлекательности рынка. Вопросник 6.2.

• Оцените рост и размер рынка (объем, потенциал, степень насыще- о ния);

• Качества рынка (ЖЦТ; организационно-технический уровень про­ изводства; защищенность ноу-хау; рост инвестиций; структура и стабильность потребителей; барьеры для входа; конкуренция и т.д.);

54

Ситуация, касающаяся конкурентной борьбы (структура к интен­сивность деятельности конкурентов; диапазон цен; спрос);

Состояние маркетинговой среды (коньюктура; инфляция; правовое окружение; общественное мнение; государство; экология).

Вторая составляющая, необходимая для построения портфолио-матрицы, - это позиция в конкурентной борьбе. Вопросник б,?, Определение позиций в конкурентной борьбе.

относительная позиция на рынке (финансы; доля рынка; рентабель­ность,; риск; потенциал маркетинга);

относительный потенциал производства (мобильность технологии; географические преимущества; экономическая безопасность; обес­печение энергией и сырьем);

относительный потенциал НИОКР (уровень исследований; потенци­ал и непрерывность нововведений); *.

• относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников (профессионализм; климат для инноваций; качество управления; прибыль;, синергетический эффект).

Отклонение от стандартной стратегии

Если фактический портфолио дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целе­вой шглролио — о планируемых стратегиях для стратегических еди-' ниц фирмы (СЕФ).

Дифференцированное изучение отдельных сфер деятельности (основная задача партфолио — метода) позволяет разрабатывать диф-

55 ференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц. На рис. 6.1 с помощью матрицы показана клас­сическая стандартная стратегия.

В сущности могут образоваться три основные направления:

Инвестирование или Инвестирование Удерживать или рас-

уход с рынка ширять лидерство

Уход с рынка, сокра- Рост или уход с рын- Удерживать лидерст- щение инвестиций ка во

Сокращение инвеста- Сокращение инвеста- Изъятие основного цийций изъятие основно- капитала, оборони-

те капитала тельная стратегия

Рис. 6.1. Классическая матрица с девятью полями

наступательная стратегия (инвестирование);

оборонительная стратегия (сохранение позиций);

стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация);

Рассмотрим мероприятия на реализации политики фирмы для различных стратегических альтернатив.

Наступательная стратегия « Политика маркетинга:

• анализ рынка, исследование потребностей;

поощрение приверженности марке;

стимулирование продаж;

совершенствование политики продаж;

обновление ассортимента;

ускорение разработки новых товаров;

стремление к росту доли на рынке и т.д.

*

56

• Политика производства

усиление мобильности производства;

улучшение внутрипроизводственного транспорта; р ускорение автоматизации;

• использование комплектующих, изготовленных другими фи мами, для увеличения собственных мощностей.

• Кадровая политика

обучение персонала смежным профессиям;

привлечение дополнительного персонала для продаж, кон­сультаций, услуг.

• Финансовая политика

не допускать инвестиций при высокой степени риска;

контроль затрат;

р контроль за плановыми расчетами;

• своевременное инвестирование в новые производства. Оборонительная стратегия

• Политика маркетинга:

совершенствование производства;

замена нерентабельной продукции;

интенсивное изучение рынка;

открытие новых ниш на рынке;

уступки в ценах;

предложения недорогих моделей;

сокращение сроков поставки.

• Политика производства

• приспособление мощностей; в оптимизация размера партий;

57

контроль за поставщиком;

отмена сверхурочных работ.

• Кадровая политика

временное прекращение приема на работу;

установление сокращенного рабочего дня. » Финансовая политика

отказ от инвестиций;

уменьшение избыточных капиталовложений; .

лизинг оборудования;

повышение доли собственного капитала;

снижение издержек;

• повышение ликвидности актива. Стратегия дезинвестирования

• Политика маркетинга

• сокращение производства продукта;

сохранение уровня цен без учета развития вашей доли на рын­ке;

отказ от мер, стимулирующих продажи;

• сокращение контактов со СМИ. » Кадровая политика и производство

разработка планов остановки нерентабельных отраслей про­изводства;

составление социальных планов по увольнению.

• Финансовая политика, политика на объединение с другими фирма­ ми

• нахождение потенциальных партнеров;

в временная остановка части производства;

• передача части стратегических единиц другими фирмами. Выводы:

• В создании стандартных стратегий следует главным образом учиты­ вать, что дифференциация рассмотрения отдельных сфер деятельно­ сти проводится с учетом общей цели.

Чем привлекательнее рынок и лучше ваша позиция в борьбе с кон­курентами^ тем в большей степени следует инвестировать.

Если стратегическая единица имеет неблагоприятную позицию на привлекательном рынке, то следует проверить ее и улучшить пози­цию на рынке.

2. Долговременное планирование с помощью техники сценариев Развитие техники сценариев соответствует желанию предвидеть будущее и представить его в виде картины, т.е. сценарий из настоящей ситуации должен развить картину будущего.

Для разработки сценария отработан алгоритм из восьми этапов. 1-й .этап.Структурирование и ограничение поля деятельности пред­приятия:

предмет исследования;

необходимая информация;

фактическое состояние поля исследования.

2-й этап.Идентификация и структурирование существенных областей влияния на поле исследования:

сбор факторов и альтернатив;

определение направлений и силы факторов;

грат' чческое представление выявленных взаимосвязей. 3-й этап. Определение тенденций развития:

прогноз фактического состояния;

определение границ гарантированного и критического развития;

выбор альтернативного пути развития.

4-й этап.Образование и выбор альтернативныхдопущений:

проверка допущений на целостность, логику;

выбор от 2 до 3 вариантов по критериям;

оценка вероятности.

5-й этап.Интерпретация выбранныхсценариев развития среды:

прогноз развития выбранных сценариев;

расширенное формулирование сценария. 6-й этап.Учет возможных противодействий:

учет возможных противодействий (новая технология, смена режима и т.д.);

анализ возможного воздействия на прогнозируемое развитие;

создание новой каргины будущего с учетом противодействия. 7-й этап.Разработка сценария:

уровень отклонения от основной идеи;

отклонение от образа фирмы.

8-й этап.Концепция эффективных мероприятий:

• перенос сценария на практическую основу.

Все концепции сценариев совпадают в следующих моментах:

• исходная позиция должна быть точным анализом ситуации;

• для величин с неясным развитием в будущем должны быть сделаны предложения экспертов;

• должны быть разработаны альтернативные сценарии. о

7реимущес гва техники сценариев состоит в том, что возникает необ­ходимость думать об альтернативах, своевременно определять измене-

60 ния в тенденции и планировать реакцию. Однако следует принимать во внимание высокие финансовые затраты.Выводы: •

•В условиях современной конкуренции вытеснения через система­тическое управление необходимо формировать свой стиль предпри­ятия в направлении, противоположном конкуренции. Важное значение имеет следующее:

• успех зависит не только от критических изменений на рынке, но и от тех, которые происходят внутри самих предприятий и являются вполне управляемыми;

• тот, кто знает об этом, не должен бояться будущего, потому что ка­ чество (сюда относятся и эффективное руководство) со временем бу­ дет еще оценено.