Экономичсекая стратегия торговой организации

Ерчак Александр Иванович

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Градов АП «Эк стратегия фирмы» Москва

2. Кох «Стратегия» Санкт-Петербург 2003

3. Артур А Томсон мл АА Стриклин «Стратегический менеджмент» Москва 2006

1 Стратегия как система управления бизнессом

1. Стратегия развития бизнеса: сущность, значения

2. Функции стратегического управления

3. Характеристика объекта стратегического управления

4. Виды эк стратегий, их классификация

В настоящее время теория стратегического планирования является молодой ветвью и динамично развивающейся.

В первые понимание о необходимости разработки стратегии было разработано в работах Альфреда Чендлера 50-ых годов 20 века, Теодора Левита 60-ых годов (все проблемы решает маркетинг – «Блезорукий маркетинг»), Игоря Ансофа 65-ых – 2000-ых годах, Брюса Хендерсона 64-75-ых годах и «Бостан Консалтинг Групп» (занимается стратегическим планированием в настоящее время, одна из крупнейших компаний), Генри Миндзберга в конце 70-ых, Майкла Портера и Киничи Омае (теории конкуренции, японский опыт стратегического планирования) 80-ых, Генри Феммал и Эндрю Кэмпбэл и др в 90-ых.

Выделяют 6 основных этапов развития теории стратегического планирования:

1. 50-60 – Поиск наилучшего метода планирования (на основе экстраполяции) Должны найти те методы которые наиболее точно спрогнозируют эк ситуацию

2. 60-70 – Концепция «Портфельного менеджмента»

Стратегический портфель – набор видов деятельности, которыми занимаются компания

Компания БКГ инструменты, позволяющие объединить маркетинговые исследования и теории финансов. БКГ предлагал сфокусироваться на тех позициях бизнеса:

где компания является или может стать лидером;

остальные направления деятельности закрыть или продать;

сфокусировать внимание не на прибыли, а на потоке наличности;

стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (оно должно базироваться на низких затратах); действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы добиваться ухода их с ключевых для компании сегментов (понимать чётко где ключевой сегмент); избегать чрезмерного расширения ассортимента товаров и чрезмерной сложности ассортимента с целью недопущения накладных расходов; использовать избыточный денежный поток для обоснованной диверсификации (открытие направлений, которые будут занимать новыми направлениями; нужно иметь отличительные черты от других компаний – качество, цены, сервис, инф поддержка и др). Идеи БКГ стали доминирующими. Стали порадигмой до определённого времени. Под эти идеи создавались многопрофильное диверсифицированные кампании.

3. конец 70-ых – Период интеллектуального разочарования. Связан с рядом экономического кризиса. Крах фондовой биржи. Падение цены на нефть.

4. Переход к «Интуитивной» разработки стратегии – работы Генри Мидзберга. Способности руководителя – ключевые. Какие идеи приносят наибольшие успех?

5. 80-е годы – Майкл Портер. Возврат к идеям БКГ. Дополнен анализом отраслей, макроэкономических факторов, разработана теория конкуренции.

6. Смещение акцента с внешних факторов на внутренние способности компании, на ключевые моменты организации, систему контроля, её способности. Значительное большее трактование внутренних ресурсов.

Следует очень широко трактовать ресурс!!!

Считается, что ключевым моментом разработки эк стратегии является создание отличий от конкурентов и обладание такими навыками и рыночными позициями которым не может соответствовать и не может приблизиться ни один конкурент за счёт специализации в тех областях в которых кампания обладает наилучшими технологиями методиками ведения бизнеса товарами и услугами или имеет возможность производить и продавать эти услуги с наименьшими затратами.

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий а также распределения ресурсов необходимых для достижения этих целей.

Особенности стратегии:

• Процесс выработки стратегии не заканчивается немедленным действием а предполагает установление общих направлений развития

• Сформулированная стратегия должна быть определена методом поиска

• Стратегия должна пересматриваться в случае если оптимальный результат уже достигнут

• В ходе разработки стратегии невозможно предусмотреть все нюансы перспективы угрозы и тд. Разрабатывается на основе отрывочной информации.

• Уточнение рыночной информации может приводить к изменению стратегии.

2. Стратегическое управление реализуется с помощью функций:

• Планирование стратегии

- исследование возможностей среды

- формулирование альтернатив их сравнение

- выбор стратегии

- разработку плана действий

- бюджетирование

• Организация выполнения страт планов - обеспечение соответствия текущего потенциала организации к требуемым изменениям соответствующим текущим потенциала кампании в рамках разработанных стратегий

• Координация действий - увязка действий отдельный подразделений специалистов функциональных отделов в рамках реализации принятых стратегических решений установление противоречий и тд

• Мотивация – разработка системы стимулов для работки и руководителей которые были бы привязаны к исполнению стратегических целей

• Контроль – (самостоятельно)

3. В 50-ых годах Чендлером было проведено исследование шаблонов развития крупных компаний эволюции бизнеса Выделил 3 стадии развития; простая стадия, функциональная структура, филиальная структура. На 3-ей стадии развития компании приходится делегировать большее количество полномочий так как центр не в состоянии качественно обрабатывать и принимать решения. Исходя из различной трактовки можно выбелить 3 группы объекта стратегического управления:

• Организация в целом

• Стратегическое поле хозяйствования – совокупность товарно-рыночных сегментов и видов деятельности которыми занимается организация в выделенных для проведения самостоятельной производственной торговой и коммерческой деятельности.

В крупных компаниях стратегическое поле дробится на стратегические бизнес-единицы – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка.

Выделение СБЕ зависит от понимания бизнеса опыта работы и цели компании. Концепция СБЕ оказала существенное влияние на практику работы организации в мире. При выделении СБЕ рекомендуется 1 из нескольких критериев:

• Отличный от остальных подразделений круг потенциальных покупателей и заказчиков

• Отличный круг конкурентов

• Наличие собственных площадей (разные региональные сегменты и тд)

• Самостоятельный учёт прибылей и убытков и др критерии

От правильности выделения СБЕ зависит структура стратегии и качество принимаемых решений. В качестве отдельной СБЕ предпочитают рассматривать центр прибыли (подразделение, которое влияет и на доходы, и на затраты). Совокупность СБЕ представляет собой стратегический портфель.

• Функциональная сфера деятельности – выполняют 1 функцию для разных отделов компании.

Стратегическое управление осуществляется с помощью управляющих воздействий. Они реализуются с помощью стратегических решений. Их особенности:

• Направленность на долгосрочные цели

• Сложность принятия решений в условиях, когда будущее не определено

• Субъективность

• Необратимость и высокая степень риска

• Инновационный характер

Принятие стратегических решений связан с большим количеством проблем, с которыми сталкивается организация. Эти решения принимает высшее руководство компании.

Боман и Эш в конце 80-х - начале 90-х годов сформулировали причины принятия стратегических решений:

1. Динамический характер внешнего окружения Поэтому стратегия формулируется в наиболее общих терминах задаётся по ходу направления

2. Информацию не возможно получить в том количестве и в том качестве которая необходима для точного анализа ситуации в рамках стратегии

3. Лица, принимающие решения, не в состоянии охватить полную картину внутренней и внешней среды и поэтому при принятии решений упрощают получаемую совокупность данных (нужно упрощать проблемы)

4. Возможны противоречия различные трактовки принятых решений между руководством и исполнителями

5. Наличие внутренних препятствий компаний, которые противодействуют эффективной реализации внутренних решений.

4. В соответствии с объектами стратегического планирования выделяют 3 уровня стратегии

Корпоративная стратегия касается принятия стратегических решений в компании в целом (включает кадровые финансовые вопросы распределение ресурсов направление диверсификации закрытие направлений бизнеса и тд) Принятием решений занимается высшее руководство компании. Как правило, не решаются узкие вопросы работы подразделений, но увязываются решения между собой, принимаемые мелкими подразделениями. Осуществляются антикризисные процедуры.

Стратегии бизнес-единицы концентрируются на вопросах положения на рынке выбор инструментов продвижения продукции конкурентной борьбы работы с поставщиками решениями в области ассортимента и товарной политики, а также цен ввода или вывода продукта и тд

Функциональная – рекламная, инвестиционная, финансовая, стратегия инноваций, ценовая и т.д. Концентрируется на узких вопросах которые могут затрагивать разные вопросы.

Для эффективной работы разные уровни должны быть сконцентрированы между собой. Стратегии разных бизнес-единиц могут противоречить друг другу.

Обычно для согласования разных стратегий между собой используется 3 основные схемы:

• Децентрализованная (снизу-вверх) – для широко диверсифицированной компании. Предполагает, что стратегические цели СБЕ, планы развития инициируются руководителями подразделений. Происходит их уточнение увязка распределение ресурсов. Устанавливаются финансовые показатели и показатели контроля.

• Централизованный (сверху-вниз) – для узко специализированных компаний. Основные стратегические цели задаются корпоративным центром а руководство ….

• Интерактивное – задаются высшим руководством, целям которые в рамках подразделений уточняются и дополняются после чего вновь сводятся к корпоративным центрам.