3. Основные компоненты и этапы стратегического управления фирмы

Выделяют следующие основные этапы разработки стратегии:

1. Определение периода разработки стратегии (период зависит от состояния экономики и в период кризиса сжимается).

2. Исследование факторов макроокружения (учитывается состояние факторов, которые не зависят от самой компании, но оказывают на неё существенное влияние, а также готовности организации учитывать факторы макросреды в своей деятельности).

3. Исследование факторов ближайших самой компании (факторы, связанные с отраслью и рынком на котором работает компания).

4. Оценка внутренней среды, а также сильных и слабых сторон компании (основная задача – оценить потенциал которая имеет организация на рынке, состояние ресурсов, бизнес-процессов, качества системы управления, наличие товаров, квалификацию персонала и руководителей, информационное обеспечение стратегических решений и др моменты).

5. Комплексная оценка стратегической позиции компании (сопоставляются сегменты между собой, оцениваются ключевые сегменты).

6. Постановка целей (стратегия не концентрируется на 1 целей, это дерево целей, которые увязаны между собой. Система стратегических целей должна позволять организации обеспечить направление развития, должна быть увязана с имеющимися ресурсами и результатами предыдущего анализа).

7. Разработка критериев эффективности (количественных показателей достижение которых позволит считать, что реализация стратегии прошла эффективно. Разработка таких показателей служит основой анализа системы контроля).

8. Принятие основных стратегических решений, направленных на достижение поставленных целей с учётом результатов анализа и имеющихся ресурсов на основе сравнения альтернатив.

9. Оценка разработанной стратегии на соответствии среде.

10. Обеспечение реализации стратегии, в том числе путём разработки мероприятий сопротивления внутри организации.

11. Организация контроля.

12. Корректировка, обеспечение обратной связи (с учётом того что стратегия разрабатывается в условиях недостатка информации должна быть налажена эффективная работа как с вновь поступающей информации так и с …Наличие обратной связи является условием эффективной стратегии).

Стратегический план должен включать некоторые нюансы:

• Оценка риска

• Указание допущений, на которых он основан

• Ресурсы, которые понадобятся для его реализации

• Ответственность за его исполнение (отделы, подразделения)

3 Стратегический анализ среды функционирования бизнеса

1. Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса.

2. Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации.

3. Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации.

4. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке экономической стратегии.

5. SWOT-анализ.

6. Анализ стратегического портфеля организации.

7. Выявление ключевых компетенций организации и их оценка.

Эффективная реализация стратегии требует качественно проведённого анализа среды:

• Макроокружение – анализ макросреды

При осуществлении стратегического анализа макросреды компания сталкивается с рядом специфических сложностей:

- избыточность имеющегося в распоряжении организации информационного потока о состоянии сотен факторов внешней среды, притом, что большинство этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе выработки стратегических решений;

- недостаточный объём полезной информации, позволяющий предсказать будущие изменения, так как большая часть располагаемых материалов о состоянии внешней среды слабо приспособлена к оценке и выработке стратегии, данные слабо приспособлены к изменениям внешней среды;

- информация неоднородна, получена в разные периоды времени и характеризуется различной степенью надёжности и достоверности, что существенно затрудняет его использование, появляется необходимость в поиске косвенных данных;

- в процессе анализа информации о состоянии макроокружения трудно добиться сколько-нибудь надёжных количественных оценок.

Следствие – превалируют методы экспертных оценок и методы, предполагающие качественное и логическое описание происходящих в макросреде процессов.

Потенциальная проблема – отсутствие качественных методов анализа информации может приводить к чрезмерной описательности анализа. Он требует направления существенных ресурсов для получения незначительных результатов.

Анализ макроокружения может проводиться методиками:

• PEST-анализ

• Заполнение формы EFAS

• Сценарный анализ

И другие

PEST-анализ – инструмент разработанный в середине 20 века, ориентированный на исследования качественного состояния отдельных факторов макроокружения и их взаимосвязи. Логика этого анализа предполагает, что все факторы макросреды группируются в несколько блоков, объединяющих однородные факторы:

• Политические факторы – оцениваются с целью получения представлений о намерениях госорганов власти, а также средствах и инструментах которые государства собирается использовать (устойчивость политической системы, антимонопольной регулирование, таможенная система и тд).

• Экономическая среда – как на уровне государства распределяются экономические ресурсы. Для многих организаций этот блок является ключевым и включает такие факторы как инфляция, стоимость ресурсы, з/п по отраслям и сегментам, курс национальной валюты, уровень безработицы и другие аспекты.

• Социальные факторы – включают аспекты, связанные с воздействием на организацию таких факторов как уровень доходов, особенности предпочтения населения, уровень мобильности, мода, демографические аспекты и тд.

• Технологические факторы – позволяют оценить перспективы развития технологий, доступность инновационных решений, спрогнозировать момент отказа от уже существующих решений.

В настоящее время эти классические блоки дополняют ещё 2-мя блоками – экологические факторы (веяния Европы) и институциональный блок (дороги, склады, страхование и тд).

PEST+M анализ – маркетинговый анализ (разновидность)

Порядок проведения:

1. Мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических и потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах. Задача: провести сканирование факторов с целью выявления сигналов благоприятных и неблагоприятных изменений среды. Даже простой мониторинг позволяет компании подготовиться к текущим или будущим изменениям. В некоторых случаях реакция может быть отсроченной и иногда выявленные тенденции требуют срочного вмешательства. В этой связи выделяют слабые и сильные сигналы по факторам макросреды, выделяют управление по слабым и сильным сигналам. Как правило, компания принимает ответные решения на тенденции и изменения, которые подтверждены существенным объёмом информации и не вызывают сомнений. Такие сигналы – сильные. В тоже время зачастую будущие изменения только угадываются по косвенным признакам. То есть надёжных доказательств нет. В этом случае изменения носят вероятностный характер. Может быть неоднозначная интерпретация полученных сигналов. Такие сигналы – слабые. Управление по сильным сигналам менее рискованно, однако в случае усиления кризисных явлений у компании может не быть времени дожидаться сильных сигналов.

В задачу анализа входит обязательный выбор сильных … их правильная интерпретация, а также поиск косвенных подтверждений потенциальных будущих изменений среды.

При выборе факторов для изучения особое внимание должно уделяться:

- Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на работу организации, рынка, отрасли уже сейчас

- Факторам, которые наиболее вероятно существенно изменится в будущем

- Факторам, состояние или изменение которых может быть оценено с высокой надёжностью результатов

2. Оценка влияния факторов. В некоторых случаях количественно измерить влияние фактора на показатель работы организации не возможно. Оценивается 3 аспекта:

• Отрасль, в которой работает организация

• Рынок, на котором работает организация

• Непосредственно показатели организации

- Влияние на показатели компании (прибыль, доходы, расходы и др)

- Влияние на рынок, на котором работает организация, в том числе на покупателей, заказчиков и посредников

Оценивается:

• Масштаб (показывает степень охвата изменениями организаций, работающих на рынке)

• Направление воздействия (улучшение или ухудшение, снижение или повышение)

• Скорость (определяет, как быстро происходит изменения и на сколько срочно является необходимость …)

• Степень проявления – интенсивность (сила воздействия фактора на итоги работы компании; не столько количественные, сколько логические выводы)

3. Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характера их взаимоотношений. Акцент на выявление причинно-следственных связей, в том числе:

• Как одни факторы усиливают действия других

• Как одни факторы нивелируют действия других

4. Разработка непосредственных решений.

В целом, PEST-анализ – логический анализ, направленный на выявление причинно-следственных связей между факторами среды и показателей …

Основные ошибки проведения PEST-анализа:

• Оцениваются множество факторов, действующих разнонапрвленно, а не акцентируются на ключевых изменениях среды

• Оценивается текущее состояние факторов, а не перспективы изменения

• Оценивается влияние факторов только на организацию без учёта влияния на отрасль и целевой рынок

• Делается акцент на описание факторов, а не на поиск причинно-следственных связей между ними и показателями работы организации, рынка или отрасли

По итогам анализа может оформляться формы EFAS. Используется для обобщения результата PEST-анализа и для оценки готовности компании учитывать факторы макросреды в своей деятельности. Этапы построения:

1. В первом столбце – благоприятные и неблагоприятные факторы. Возможности и угрозы выделяют отдельно.

2. Каждому фактору присваивается весовое значение по степени значимости для результатов работы компании.

3. Даётся оценка готовности компании учитывать соответствующий фактор в своей стратегии. Используется 5-ти бальная школа. 5 – абсолютная готовность использовать фактор. Если же компания не готова использовать фактор в своей деятельности, то 1 или 2.

4. …

В случае если итоговая величина близка к 5-ти то это означает что компания готова учитывать факторы среды в своей деятельности что свидетельствует о достаточной гибкости в своих решениях и характеризуется более низкими рисками реализации стратегии и наоборот, если значение близко к 1 или 2 – компания не готова учитывать факторы среды, а соответственно стратегические решения могут быть успешными при благоприятным состоянием среды. Это характеризует низкую степень гибкости стратегии и высокую степень риска. Низкие показатели – конкурентный недостаток.

Сценарный анализ. Разрабатывается с середины 70-ых годов, родился в недрах крупных компаний (Royal Duch Shell). Существует предположения что использование сценарного анализа являлось быстрым усилением позиций конкурентных позиций данной компании в 70-ых. Предполагается, что сценарий – это динамическая модель будущего, в которой последовательно описывается возможный ход событий с указанием вероятности их реализации. Сценарный анализ не предполагает точного построения среды. Фокусируется на ключевых факторов. В основе – ключевое допущение. Любой сценарий носит вероятностный характер. Наиболее явный рассматривается в качестве базового.

Подходы:

• Количественны методы, основанные на эконометрических моделях

• Интуитивный метод (большее внимание – логика взаимосвязей)

• Метод Дельфи (экспертные оценки, метод интеллектуальной обработки данных – математические)

• Анализ перекрёстного воздействия (дополнение мнений эксперта вероятностью возникновения событий; итог – распределение вероятностей)