2. Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации.

«Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов». Дональд Кресс

Для анализа ближайшего окружения используются следующие методы (инструменты):

• Модели теории игр – развивается в русле американской школы; основная задача – определить вероятность принятия решений в условиях игрового моделирования; моделируется упрощённая ситуация. Пример: есть 2 компании. А и B. Имеет каждая 2 альтернативы: повысить или понизить цены. Первое – оба повысили цены. Второй – оба понизили. Я повысил конкурент понизил – я проигрываю. Я снижаю конкурент повышает – я выигрываю. Есть модели с информацией равной (обе организации знают или не знают о намерениях повышать или снижать цену) и с информацией неравной. Для прогнозирования стратегии в тех или иных случаях.

• Анализ «слепых зон» предполагает оценку тех допущений или представлений, которые свидетельствуют о благополучном положении компании, но на самом деле не соответствуют действительности. Пример: Мне кажется, что всё замечательно, однако после рынок увеличился на 40%, а самый сильный конкурент увеличил продажи в 2 раза. Если доля рынка уменьшилась, то по затратам я проигрываю. Высокую рентабельность я не могу поддерживать на этом уровне в будущем. В перспективе она будет снижаться.

• Анализ сегментации покупателей предполагает, что для лучшего понимания дифференциации необходимо оценивать специфику восприятия товаров и услуг компании разными потребителями. Это позволяет выбрать для компании те группы, для которых ценность товаров и услуг выше, правильно позиционировать товар и изменять ценовую политику.

• Построение профиля конкурентов – модели графов; строится некий профиль и он сопоставляется с профилями иных компаний

• Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих организаций, объединённые на основании аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегических позиций. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов организации. Одной из целью анализа стратегических групп является выявление компаний со схожими стратегиями. Как правило, опасность конкуренции с их стороны наиболее высока, то есть они борются за одного потребителя и он рассматривает альтернативы. Анализ позволяет оценить конкурентные компании, использующие оразные стратегии, оценить интенсивность конкуренции внутри стртаегической группы и между ними, оценить доходность и рентабельность в каждой группе, оценить привлекательность работы разных стратегических групп для компании.

Порядок проведения:

1. Анализ структуры отрасли по модели Портера

2. Выявления основных конкурентов в отрасли

3. Оценка конкурентов по ключевым параметрам

4. Составление карты стратегических групп

5. Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разыне стратегические руппы

6. Выявление различий в круге поставщиков и покупателей для каждой стратегической группы

7. Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы

8. Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и тд

9. Сравнение стратегических групп, выявление наиболее привлекательной для организации

10. Оценка стратегических альтернатив, стратегических возможностей или угроз, выявленных в результатах анализа стратегических групп

В качестве ключевых параметров используются:

- Параметры, которые имеют точное количественное измерение либо дают точную картину качественного состояния, качественную оценку

- Выбранные параметры должны быть существенно дифференцированы по организации то есть иметь большой разброс значений

- Выбранный параметр должен быть пригодным для принятия решений (быть существенным для компании)

Для карты стратегических групп выбираются 2 параметра. Если ключевых параметра больше чем 2, то строится набор карт стратегических групп (берутся разные сочетания параметров).

• Анализ структуры отрасли по модели 5 сил конкуренции и др. – предложена Майклом Портером в начале 80-ых – 81 годы, основана на предположении, что рентабельность работы в отрасли существенно зависит от состояния конкурентных сил на рынке.

• Рыночная сила – уровень конкуренции (наиболее сильно действующая конкурентная сила, в наибольшей степени влияющая на работу компании). Характеризуется числом конкурентов, соотношением их долей, наличие эффекта масштаба в отрасли, готовность принимать жёсткие конкурентные решения и др. моменты. Существенное значение – уровень дифференциации товаров и услуг.

• Барьеры вхождения в отрасль – потенциальные конкуренты (чем больше угроза появления, тем ниже рентабельность в отрасли). В качестве защиты рассматриваются барьеры входа, которые зависят от некоторых факторов. В качестве основных выступает объём первоначальных инвестиций, наличие сильной торговой марки, лицензия, масштаб бизнеса и тд. Выше барьер – выше рентабельность.

• Опасность со стороны … Появление угрозы со стороны компаний, которые предлагает альтернативу.

• Рыночная власть поставщика. Поставщики рассматривается в качестве бизнес партнёра, однако рыночное давление поставщиков может оказывать… Конкуренция за доходы и прибыль. Чем сильнее поставщики, чем более они концентрированы, тем большая их сила навязывания ими сделок, тем меньшее предоставление скидок организацией, тем менее рентабельна организация.

• Рыночная власть потребителей, то есть он формирует основную часть доходов организации. В то же время, рыночная сила потребителей способна существенно ограничивать рентабельность компании. Уровень концентрации, уровень информируемости сказывается на их чувствительности ценах, способности навязывания ими сделок, на прибыльности и рентабельности организации.

Модель основана на логике противодействия сил. В настоящее время развитие теории стратегии идёт в русло с … Сейчас добавляют 6-у рыночную силу. Модель Нейлбафа – товары-комплементы или услуги-комплементы. Пример: На 2-м этаже в ГИППО есть Доктор вед, там продаются игрушки и их там больше чем в самом ГИППО и они дешевле. Зачем сдавать площади свои конкурентам? Эти компании они конкурируют то одновременно повышают ценность для потребителя. Фудкорты.

Этапы разработки 5 сил конкуренции:

1. Сбор информации об основных участниках конкурентного окружения

2. Оценка взаимосвязи между участниками

3. Анализ основных тенденций, характерных для конкурентной среды

4. Анализ вероятного изменения факторов и сложившихся тенденций в будущем

5. Оценка изменения прибыльности в отрасли и возможные действия организации в условиях изменений конкурентного окружения

Модель оформляется в графическом виде, в виде карты конкуренции. На ней отражаются все 6 рыночных сил, основные участники каждой конкурентной силы, в этом случае появляется возможность графически отразить .,.

Вспомогательная модель – Модель БКГ «Матрица конкурентных преимуществ» - позволяет определить тип конкурентного преимущества и направлений действий. 2 критерия: количество способов достижения конкурентного преимущества и величина конкурентного преимущества.

Количество способов достижения конкурентного преимущества	Величина конкурентного преимущества
	Малая	Большая
Много	Фрагментация	Специализация
Мало	Пат	Объём

Отрасль, в которой работает компания оценивается по 2-ум параметрам, при этом используется не количественная, а качественная оценка. Каждый из квадратов, в который может попасть отрасль, характеризует свою собственную рыночную ситуацию:

• Объёмная отрасль – отрасли, в которых число источников конкурентного преимущества мало, но сила их воздействия велика. Главное преимущество – эффект масштаба. Уровень дифференциации товаров и услуг мал. Наиболее привлекательная дифференциация – цена. В таких отраслях доля рынка тесно связана с рентабельностью работы. Рост доли рынка и завоевание ниши.

• Специализированная отрасль – отрасли с большим количеством способов достижения конкурентного преимущества. При этом каждое из этих преимуществ может привести к успеху. Появляется большое количество выигрышных стратегий. Появляется возможность для специализации. Стратегические цели более разнообразны и уровень конкуренции ощущаем ниже (много сегментов на которой может работать компания) Пример: магазины одежды.

• Фрагментированная отрасль – большое количество вариантов получения конкурентных преимуществ, однако ни одно из них не может стать решающим. Масштаб не имеет существенного значения так как не способен снизить издержкоёмкость товаров и услуг, и наоборот значительное расширение бизнеса – увеличение накладных расходов (расходы, связанные с управлением и обслуживанием), в некоторых случаях может наблюдаться отрицательный эффект масштаба. Стратегия ориентирована на улучшение внутренней структуры организации. Уровень рентабельности в этой отрасли может быть совершенно различен. Пример: парикмахерские.

• Патовая отрасль – ситуация, когда способов конкурентного преимущества мало и существенные изменения они принести не могут. Парадокс – преимущества получают компании новички за счёт современных технологий. Иные факторы (масштаб, репутация) не имеют столь существенного значения. Пример: ремонт ключей.

В полученной карте позиционируются основные конкуренты, выделенные в рамках модели 5-ти сил конкуренции, после находятся группы организаций чьи позиции в полученной карте смежны, то есть находятся близко др от др По выбранным параметрам стратегии схожи и поэтому они могут быть объединены в одну стратегическую группу В дальнейшем организации включённые в одну стратегическую группу отражаются вместе (то есть одним кругом). После позиционирования можно увидеть какие позиции находятся рядом. Например, гипермаркет, магазин у дома и др

После построения итоговой карты стратегических групп разные стратегические группы сравниваются между собой При этом сопоставляется доходность прибыльность работы в разных стратегических группах уровень конкуренции внутри стратегической группы устойчивость положения компании в разных стратегических группах При этом необходимо учитывать что конкуренция между организациями входящими в разные страт группы также существенно выражена в меньшей степени.

По результатам исследования можно выделить стратегические возможности и угрозы:

- Возможности

• Усилить рыночное положение внутри существующей стратегической группы

• Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более чёткого стратегического соответствия (позиции сложны или возможности конкуренции достаточно малы) Пример: Евроторг, ГИППО и тд. Работа в нескольких стратегических группах снижает риски!

• Создать абсолютно новую стратегическую группу (предлагаем сочетание факторов, которые не присутствуют на рынке. Компания – единственные представитель и на некоторое время защищает её от конкурентного давления и позволяет работать лучше или развиваться) Пример: Евроторг – группа «Электронная доставка продуктов питания»

- Угрозы

• Угроза перехода конкурентов их др стратегических групп. Например, Виталюр открыл некоторое количество кафе и таким образом проникает в новые стратегические группы

• Размывание границ между стратегическими группами (в стремлении повышения качества организации могут копировать решения и поэтому размываются стратегии, потребителю тяжело разделить услуги вашей компании от услуг др компаний)

• Ослабление рыночной власти внутри стратегической группы

• Риски потерь при переходе в др стратегические группы. Например, универсам Серебрянка (сейчас Рублёвский) очень долгое время в этом магазине были проблемы с формированием ассортимента Переход требует других решений, инвестиций и др.

Матрица кс по Ж.Ж.Ламбену

Цель: Оценка надёжности представления компании о своих преимуществах или недостатков. Один из инструментов, который позволяет выявить слепые зоны.

Строится система координат. Y - ощущаемая степень эффективности выполнения тех или иных операций самой компании и конкурентами, X – степень уверенности экспертов в сделанном заключении (насколько надёжным является оценка).

Позиционируются не компании, а факторы!!! Размещаем конкретное какое-либо решение

В зависимости от позиции куда попал аспект деятельности компании возможны следующие интерпретации:

• 1 квадрант – представлен реальными надёжными конкурентными преимуществами. Они являются основанием чтобы использовать их в стратегии

• 2 квадрант – представлен реальными конкурентными недостатками.

• 3 квадрант – второстипенные недостатки

• 4 квадрант – слепая зона; ненадёжное преимущество. Компания считает, что преимущество есть но на самом деле оно может не существовать.

Такие аспекты деятельности могут стать источником «ложного чувства спокойности».

Анализ факторов ближайшего окружения позволяет оценить позицию компании в ряду подобных, выявить конкурентные преимущества и недостатки. Однако анализ должен дополняться оценкой потенциала самой компании или внутренней среды.