5.7. Реинжиниринг бизнеса как методика, основывающаяся на процессном подходе к управлению

Увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов предъявляют новые требования к процессу управления предприятием. В последние десятилетия предпринимаются попытки формирования новых методов управления предприятием, основывающихся на применении системного анализа. Наиболее известны концепция производства “точно-во-время”, всеобщее управление качеством, диагностика проблем управления, интерактивное планирование.

Существуют десятки подходов к совершенствованию системы управления предприятием, но одним из наиболее актуальных и неоднозначных подходов является реинжиниринг бизнеса, позволяющий повысить прибыль не на десятки, а на сотни процентов. Это особенно важно ввиду сложного экономического положения нашей страны, что и предопределило сужение мною темы конкурсной работы.

В настоящее время за рубежом вошел в моду реинжиниринг бизнеса, представляющий собой метод моделирования деятельности хозяйственных систем на основе использования информационных технологий. Его создатели ставят перед собой революционную цель – превратить управление предприятием как вида общественной деятельности из искусства в инженерную дисциплину. М. Хаммер понимает под реинжинирингом бизнеса “фундаментальное переосмысление радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы”. Основным принципом реинжиниринга бизнеса является ориентация на процессы, а не на объекты. При традиционном подходе к управлению внимание фокусируется на иерархических структурах, то есть проводится анализ статичных объектов, тогда как ориентация на процессы позволяет сосредоточить внимание на динамических явлениях и существенно повысить эффективность управления.

Применение компьютерных программ позволяет ускорить принятие решений и создает условия для нахождения оптимальных вариантов действий вышеназванными преимуществами и объясняется широкое применение реинжиниринга бизнеса наиболее успешными компаниями за рубежом.

Новизной в реинжиниринге бизнеса является построение организационной структуры не сверху вниз, как в традиционной организации, а снизу вверх, исходя из особенностей технологических процессов по производству потребительных стоимостей для клиентов, ради которых и существует компания. Все остальные элементы организации являются вспомогательными несмотря на их важность. Они необходимы постольку, поскольку обеспечивают осуществление процесса обслуживания. Применение реинжиниринга бизнеса ведет к следующим результатам:

- снижению расходов на содержание бюрократических структур;

- сокращению времени принятия решений при выполнении заказов ввиду создания групп специалистов, ответственных за функционирование конкретного процесса обслуживания;

- усилению заинтересованности персонала в достижении конечных результатов;

- повышению удовлетворенности клиентов, так как именно потребители рассматриваются в качестве лиц, оплачивающих труд персонала.

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является очень важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" (“производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подразделения"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: "В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию". Как отмечает Т. Давенпорт, "процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов". Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: "разработка продукта: от требований на продукт – к продукту" или "продажа: от заявки – к заказу". Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) – не простая задача: часто не ясно, как это следует делать.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей", введенным Дж. Мартином. Поток ценностей – это "множество законченных состыкованных действий , которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Так небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.