практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

Исследуя потенциал работников, следует сосредоточиться на сильных и слабых сторонах персонала в целях уяснения — какие способности работника можно развивать? Для решения этой задачи применяют метод анализа потенциала работников и ситуативную диагностику. Этот метод ввиду высоких затрат чаще всего используют для руководящих работников. При компьютерном анализе потенци! ала самооценку работника сравнивают с оценкой его другими работ! никами, чаще всего начальниками.

Меры, касающиеся поддержки профессиональной квалификации работников, следует обсуждать и согласовывать. Начальники собесе! дуют с подчиненными, где участвуют и работники кадровой службы, а центральной темой выступает долгосрочная программа поддержки развития персонала. Эти собеседования должны быть основаны на эмпирических данных, полученных в результате анализа квалифика! ции и потенциала работников, что позволяет избежать превращения собеседования в обмен мнениями и субъективными оценками участ! ников.

В ходе этой работы согласовывают цели совершенствования кад! ров, реализация которых включает конкретные меры поддержки профессиональной квалификации. Данные цели должны быть сос! тавной частью целей организации. В этом контексте аттестация пер! сонала приобретает иную функцию, наполняется содержанием: оценкой достигнутых целей, анализом причин их недостижения, вы! водами относительно того, насколько велика производительность и активность работника.

При планировании и осуществлении мероприятий, направлен! ных на поддержку профессиональной квалификации, могут возни! кать вопросы [11]:

1. Всегда ли целесообразно проводить такие мероприятия? Прежде всего, при анализе потенциала работника обнаруживается, что неко! торые качества и способности нельзя изменить с помощью мер в рамках программы повышения квалификации (например, критичес! кий подход к делу). Характерные для отдельного работника качества могут быть изменены только в перспективе и с большими издержками. Целесообразность означенных мероприятий возникает и тогда, когда причиной низкой производительности труда являются недостатки организации труда или сотрудничества. В этом случае могут быть необходимы организационные меры, например:

271

•изменение задач;

•изменение распределения задач;

•акцент на “работу в команде”;

•перемещение работника.

2.Какие мероприятия целесообразно проводить? Не каждому ра! ботнику нужно иметь знания, подготовку по всем темам. При опре! делении направлений повышения квалификации следует проводить не только количественный, но и качественный анализ уровня подго! товки сотрудников в соответствии с требованиями его служебного положения. Из анализа следует, что работники обладают:

•всеми необходимыми для исполнения служебных обязаннос! тей знаниями, им не требуется повышение квалификации;

•широким объемом необходимых знаний, желательно их систе! матизировать и актуализировать;

•основными знаниями, необходима их систематизация и ак! туализация;

•в знаниях есть пробелы, требуется повышение качества под! готовки;

•знания не выявлены, необходима базовая подготовка.

3.Достаточны ли индивидуальные мероприятия? Каждый работ! ник взаимодействует с коллегами, начальниками, подчиненными. Если в коллективе существуют конфликты, то даже участие одного из членов коллектива в семинаре “Управление конфликтами” не по! может их устранить.

4.Какие мероприятия подходят лучше всего? Существуют различ! ные возможности удовлетворить спрос на квалифицированных работ! ников: подготовка, переподготовка и повышение квалификации, кон! сультации, поддержка, участие в конференциях, обмен опытом.

5.Достаточны ли единичные мероприятия? Часто целесооб! разно проведение ряда взаимосвязанных мероприятий, чтобы обеспечить целенаправленную и всеобъемлющую поддержку про! фессиональной квалификации. К таким комплексным мероприя! тиям относятся:

•временный обмен рабочими местами;

•наделение персонала дополнительными полномочиями;

•возложение на работников проблемных задач;

•принятие обязательства к определенному сроку выполнить специальные задачи и проекты;

272

•практика (ограниченная определенным сроком работа в дру! гих учреждениях и на предприятиях).

Названные меры поддержки должны противодействовать узкой специализации, повышать мотивацию с учетом выявленных силь! ных и слабых сторон работника.

К мероприятиям в рамках совершенствования кадров относятся также аттестация руководителей (может помочь при разработке индиви! дуальных планов поддержки) и опрос сотрудников (возможность полу! чить информацию о желаниях, настроениях, точках зрения работников и, следовательно, о повышении мотивации и эффективности мероприя! тий по совершенствованию кадров).

В зарубежной практике рекомендуется поэтапное решение зада! чи одной из возможных стратегий создания системы совершенство! вания кадров [10].

1.Определение ситуаций, где требуется поддержка профессио! нальной квалификации.

2.Выделение целевых групп.

3.Сущностные разграничения реализуемых мер и используемых методов. Так, согласование целей — одна из мер в области совершен! ствования кадров, а беседы, в ходе которых согласовываются цели — метод. Методы нельзя рассматривать в отрыве от мер.

4.Интеграция “сквозных” задач. Существуют задачи, которые долж! ны по возможности находить свое отражение во всех мероприятиях по совершенствованию кадров. Например, поощрение профессиональной квалификации женщин. Значение этих “сквозных” задач может варьи! роваться в зависимости от ведомства. Проблема борьбы с коррупцией

ворганах, ведающих строительством дорог, стоит острее, чем в земель! ных комитетах по статистике. Поэтому для каждого ведомства эти “сквозные” задачи определяются отдельно. К таким задачам относятся: помощь инвалидам, работающим женщинам; борьба с коррупцией, наркоманией и др.

5.Учет требований, предъявляемых местом работы. Эффектив! ное выполнение задач — это главное. Поэтому особое внимание сле! дует уделять тому, чтобы работники имели необходимую квалифи! кацию для их выполнения.

6.Создание эмпирической базы. Эмпирические данные служат основой целенаправленных мероприятий в рамках совершенствова! ния кадров.

273

7.Определение целей. Совершенствование кадров преследует оп! ределенные цели, которые должны соответствовать специфике орга! низации.

8.Понятность мер в области совершенствования кадров. Важно, чтобы польза отдельных мер была очевидной для каждого работни! ка. Поэтому следует начинать с тех, которые предвещают уверенный

ибыстрый успех. Так можно добиться сохранения готовности и мо! тивации участвовать в совместной деятельности.

9.Интеграция различных мероприятий по совершенствованию кадров. Почти в каждом ведомстве уже осуществляются подобные мероприятия. Следует попытаться объединить их с новыми, только осваиваемыми, мерами.

10.Выбор подходящих методов. Для почти каждого мероприятия в распоряжении имеются различные методы: анкетные листы, ин! тервью, рабочие группы, ситуативная диагностика и др. Нужно выб! рать те, которые за короткий срок при небольших издержках приве! дут к результатам желаемого качества.

11.Совершенствование кадров — общая задача. Следует общими усилиями разрабатывать меры, направленные на совершенствование кадров.

12.Организация широкой дискуссии. Чем полнее информация о мероприятиях по совершенствованию кадров, чем шире участие в них, чем интенсивнее дискуссия, тем больше вероятность того, что они будут успешно реализованы.

13.Регулярность проведения спланированных мероприятий. Многие начинания по совершенствованию кадров оканчиваются не! удачей из!за того, что не обеспечивалась их долговременность.

14.Демонстрация успехов. Следует информировать о достигну! тых результатах, и на чем они основаны.

15.Проверка результатов. Надо извлекать уроки из результатов как положительных, так и отрицательных. Для этого результаты следует определить. Поэтому каждое мероприятие в рамках совер! шенствования кадров должно сопровождаться оценкой его резуль! татов.

274

7.3.3.МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

На рис. 7.6 представлены содержание и последовательность дей! ствий персонала управления в процессе реализации функций марке! тинга, аудита кадров организации, определение потребности в раз! витии персонала, мотивации персонала на развитие, стратегичес! кой и повседневной организации деятельности по развитию персо! нала, кадрового контроллинга и принятия решения на развитие персонала.

Потребность в развитии персонала определяют, прежде всего, по результатам маркетинговых исследований рынка труда и на основе кадрового аудита. Маркетинговые исследования как важнейшая сос! тавляющая аналитической функции маркетинга персонала подразу! мевают систематический сбор, обработку и анализ данных по раз! личным аспектам деятельности маркетинга персонала. Аудит персо! нала — системная деятельность по диагностике системы управления персоналом, основные черты которой: нацеленность на общеоргани! зационную эффективность, формальность проверки, процедур и зак! лючения, независимость аудитора по отношению к организации, профессионализм в аудиторской деятельности.

Объектом аудита персонала является система управления им. Предмет аудита как метода диагностического исследования — эф! фективность системы формирования и использования трудового по! тенциала организации или эффективность системы управления пер! соналом [8].

Аудит персонала — составная часть управленческого аудита. Од! ной из задач аудита персонала является выявление основных кадро! вых проблем, обеспечение стратегии развития организации, оптими! зация затрат на подготовку персонала. Основные области аудита — информационное обеспечение кадрового органа и руководства орга! низации, обучение и совершенствование служебной карьеры, орга! низационный контроль и оценка персонала.

Решения по развитию персонала принимаются с учетом марке! тинговых исследований, кадровых аудита, политики и стратегии, принятых в организации, концепции системы повышения квалифи! кации, модулей развития персонала и типовые планы.

275

системы управления кадрами, позволяющей “отслеживать”, например, уровень развития кадров. Для этого предпринимают такие меры:

277

1)устанавливают качественные и количественные цели разви! тия (качественные — рассчитанные на ближние и дальние перспек! тивы реализации кадровой стратегии, количественные — характе! ризуют конкретные показатели);

2)обосновывают стратегические планы развития, проверяют их полноту, обеспеченность ресурсами;

3)разрабатывают варианты стратегий.

Система управления подконтрольными показателями включает:

•сравнение плановых (нормативных) и фактических значений по! казателей и выявление отклонений (их причин и виновников);

•определение взаимосвязи и взаимозависимости, последующее ин! формационное обеспечение лиц, принимающих решения.

На основе стратегических планов развития осуществляются пов!

седневное планирование и организация процесса подготовки персо! нала. Повседневное планирование развития реализуется через разра! ботку индивидуальных программ профессионального продвижения, служебной карьеры, планирования работы учебно!тренировочного центра (УТЦ) и учебно!консультативного пункта (УКП). Организа! ция повседневного развития обеспечивается комплектованием учеб! ных групп и обеспечением процесса подготовки.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1 Что включают основы развития личности человека?

2.Что включают основы понятия развитие личности?

3.Как проявляется принадлежность человека к миру естественных, со! циальных отношений, миру культуры?

4.Охарактеризуйте акмеологические аспекты личностного развития.

5.Как проявляется индивидное, личностное, субъектное поведение?

6.Какое качество человека характеризуется реализацией логики норм?

7.Как происходит рефлексия культурно мыслящего человека?

8.Коммуникация включает в себя определенную последовательность этапов. Назовите и охарактеризуйте их.

9.Как на практике использовать схему организованной коммуникация

иорганизовать коммуникативное взаимодействие?

10.Охарактеризуйте зарубежный опыт развития персонала в органи! зации.

278

11.Как осуществить управление развитием персонала в организации на основе зарубежного опыта?

12.Как происходит управление развитием персонала в организациях

ФРГ?

13.Охарактеризуйте метод руководства и советы со стороны начальства.

14.Как использовать методы: планомерные, регулярные указания; вве! дение в дело в качестве сотрудника (сменщика, заместителя); посвящение

вособые задачи; запланированная смена работы; молодежное правление и молодежная фирма?

15.Охарактеризуйте методы обучения персонала, используемые в ФРГ: лекционный (учебный доклад, реферат); запрограммированные ука! зания; метод конференций; методы, способствующие креативному диало! гическому тренингу; описание практических примеров; деловые игры; ти! повые игры; планировочные группы и реактивный тренинг; заочное обу! чение.

16.Как организуется карьерная деятельность персонала за рубежом?

17.Какие функции управления песоналом реализуются в модели раз! вития (см. рис. 7.6)?

ЛИТЕРАТУРА

1.Акмеология: Учебник /Под общ. ред. А. А. Деркача. — М.: Изд!во РАГС, 2002.

2.Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. — М.: Наука,

1977.

3.Анисимов О. С., Деркач А. А. Основы общей и управленческой акмео! логии. — М.; Новгород, 1995.

4.Анисимов О. С. Методология: функция, сущность, становление. — М.: Изд!во РАГС, 1996.

5.Анисимов О. С. Педагогическая акмеология: общая и управленческая. — Минск: Технопринт, 2002.

6.Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менедж! мент. — К.: МАУП, 2005.

7.Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К.: МАУП, 2004.

8.Никонова Т. В., Сухарев С. А. Управленческий аудит: персонал. — М.: Экзамен, 2002.

279

9. Развитие профессионализма управленческой деятельности (Материалы научной школы Анисимова О. С.). — М., 2002.

10.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под. ред. А. Я. Ки! банова. — М.: Инфра!М, 1998.

11.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра!М, 1998.

12.Управление эффективностью и качеством: Модульная программа: В 2 ч / Под ред. И. Прокопенко. — К.: Норта!М, Дело, 2001.

13.Хентце И. Теория управления кадрам и в рыночной экономике. — М.: Междунар. отношения, 1997.

14.Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП,

2000.

15.Эффективность кадрового менеджмента // Государственная служба за рубежом. — 2002. — № 4.

16.Herzog T., Scmidt N. Einfuhrung vor Ptrsonalentwicklungsklungskonzep! ten // Vervaltung und Fortbsldung. — 2001. — H. 3/4.

280