практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers
.pdfУспех обучения решающим образом зависит от реализации учеб! ных целей. К профессиональным относятся общие учебные цели, каса! ющиеся ключевых квалификаций. Эти цели определяют содержание занятий. Они обеспечивают по отдельности специальные, профессио! нальные и социальные компетенции. Учебное содержание должно дать возможность обучаемым в соответствии с полученной квалификацией овладеть ситуацией, связанной с трудовыми и жизненными обстоя! тельствами. Учебное содержание определяется на основе описания ра! бочего места. Поскольку учебные цели и учебное содержание исходят из описания рабочего места, то и производственное обучение направ! лено на квалификацию, связанную с рабочим местом обучаемого.
Для большей профессиональной гибкости и повышения мобиль! ности сотрудников целесообразно формулировать учебные цели и определять учебное содержание, дающее возможность получить ши! рокую квалификацию.
Методы обучения. Выбор метода обучения согласуется с компо! нентами системы образования. Самообразование и производствен! ное образование должны дополнять друг друга. В производствен! ном образовании различают внутри! и внепроизводственное. Внутри! производственное образование осуществляется внутри предприятия, а внепроизводственное проводится внепроизводственными организа! циями. После определения области обучения принимают решение по выбору места проведения занятий. Практическая направленность — дополнительный признак для выбора области деятельности. Обра! зование внутри предприятия, как правило, более привязано к прак! тике, чем осуществляемое вне его.
Обучение внутри предприятия проводят или на рабочем месте или в аудитории. Учебные методы определяются по критериям, где часто доминируют затраты. Встречаются другие критерии система! тизации методов, например пассивные и активные. На практике они часто применяются в комбинированной форме.
Методы обучения на рабочем месте:
•руководство и совет со стороны начальства;
•планомерные, регулярные указания;
•введение в дело в качестве сотрудника сменщика или заместителя;
•посвящение в особые задачи;
•запланированная смена работы;
•молодежное правление.
261
Методы обучения вне рабочего места:
•лекционный метод (учебный доклад, реферат);
•запрограммированные указания;
•метод конференций;
•методы, способствующие креативному диалогическому тренингу;
•описание практических примеров;
•деловые игры;
•типовые игры;
•планировочные группы и реактивный тренинг;
•заочное обучение.
Методы обучения на рабочем месте. Здесь осуществляется по!
лучение дополнительных квалификаций в непосредственном взаи! модействии наставников и обучаемых в ежедневном решении задач. Развитие персонала осуществляется часто непроизвольно и обходит! ся дешевле. Этот метод не требует первоначального обучения и пос! ледующего применения результатов на практике. Оно инициируется быстро и позволяет ограничиваться индивидуальными потребностя! ми, способностями и полученными ранее знаниями. Предпосылка ус! пешного применения этого метода — параллельный контроль достиг! нутых результатов и индивидуальная мотивация сотрудников.
Руководство и совет начальника. Имеет смысл как метод обуче! ния, когда проводится как управляемая передача опыта. Охватывает следующие этапы [13]:
1)подбор рабочих мест, подходящих для практической деятель! ности;
2)подбор соответствующих руководителей (мастеров);
3)определение учебных целей и содержания в учебно!практи! ческих программах;
4)составление учебных планов и расписаний с учетом способ! ности обучаемых;
5)оценки обучаемых в заранее определенных промежутках времени;
6)внесение детализированных предложений руководителем по дальнейшим учебным мероприятиям.
Преимущества метода заключаются в относительно небольшой стоимости, так как обучаемый во время обучения выполняет нуж! ную для предприятия работу. Недостаток — малая педагогическая квалификация части мастеров, постоянная нехватка времени, что не! гативно сказывается на руководстве и наставничестве.
262
Планомерное производственное наставничество. Считается важ! ным в рамках первоначального обучения. Наиболее часто использу! ются такие ступени метода:
1)подготовка рабочего места и обучаемого (снятие смущения, робости), объявление и разъяснение учебных целей, выявление уже имеющихся знаний и т. д.;
2)показ и разъяснение, детальный наглядный показ, медленное повторение указанного действия и выполнение главных элементов процесса деятельности;
3)подражание, повторение (включая разъяснения и объяснения обучаемого, повторение им заданного приема до уверенного выпол! нения);
4)выполнение упражнения, контроль.
По содержанию наставнической деятельности может применяться технология с большей дифференциацией этапов [13]:
•введением в курс дела и ознакомлением (рабочая обстановка, сот! рудники);
•показом (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства);
•демонстрацией (рабочий процесс с объяснением);
•указанием, подсказкой (наблюдение за обучаемым, когда он впер! вые выполняет работу, помощь только в случае необходимости);
•разъяснением (наглядно, по возможности простыми словами, но основательно и точно);
•предоставлением возможности потренироваться (контроль вна! чале чаще, потом периодически);
•предоставлением возможности дополнительного обучения (ведет к расширению знаний о том, что было изучено раньше). Преимущество планомерного обучения обязанностям — в нагляд!
ности и близости к реальности. Здесь должны учитываться индиви! дуальные особенности обучаемого, его знания и навыки. Мотивиру! ющим воздействием здесь является точное разъяснение рабочих подходов (“как” и “почему”), недостатком — интенсивное руковод! ство. Представленные методы имеют направляющий и ситуативный характер.
Использование обучаемых в роли ассистентов (сменщиков, замес# тителей). Это подготовка к какой!либо определенной должности. Ассистент перенимает на себя последовательно задачи, стоящие пе!
263
ред определенной функциональной должностью, при этом шаг за шагом увеличивается его ответственность.
Поручение особых задач. Цель метода — научить сотрудников ре! шать особые задания. Речь идет об одноразовых или нерегулярно выполняемых задачах, выходящих за рамки обычной рутины. К ним можно отнести, например, составление инвестиционного плана для крупного проекта, анализ рыночных отношений и др. Здесь предо! ставляется возможность приобрести навыки в выполнении особых поручений.
Ротация (запланированная смена рабочих мест). В результате систематической смены рабочих мест, при которой, как правило, рас! ширяется или изменяется только область деятельности, передается дополнительная квалификация. Этот метод можно рассматривать как возможность обучения на рабочем месте. Продолжительность пребывания в должности должна соответствовать определенной сте! пени требований рабочего места. Преимущества: повышенная готов! ность к кооперации сотрудников, содействие гибкости обучения, внесение новых идей в различные сферы деятельности и возможнос! ти сравнения в ходе оценки кадров. К недостаткам метода можно от! нести то, что при передаче полноты обязанностей могут возникнуть сбои в процессе производства. Другим недостатком может считаться неполная идентификация сотрудника, если он рассматривает дан! ную должность лишь как проходную.
Правление юниоров и юниорная фирма. Правление юниоров — это объединение служащих нижнего и среднего руководящего звена, ко! торое работает как “теневой кабинет”. Этот метод управления дает возможность подрастающим руководящим силам актуально воспри! нимать основные задачи предприятия. Правлению предоставляется в распоряжение вся информация. Руководству предприятия решать: принимать или отклонять предложения правления.
Под фирмой юниоров понимают одно из соответствующих учеб! ных подразделений организации (фирмы), которое самостоятельно управляется лицами, подлежащими обучению. При исполнении ре! альных обязанностей углубляются и расширяются производственно! хозяйственные знания, формируются навыки. Так, в торговле лицам, подлежащим обучению, передается на определенное время управле! ние филиалом или отделом. Цели фирмы юниоров содействуют мо! тивации, самостоятельной учебе, готовности брать ответственность и
264
принимать самостоятельные решения. Руководители обучения вме! шиваются в дела при отклонении от цели подготовки. Фирма юнио! ров является специальным учебным цехом, где цель — направленное на практику посредничество.
Методы обучения вне рабочего места. Их используют после проведения обучения. В данном случае речь идет о передаче знаний и об изучении форм поведения. Требования специальных рабочих мест могут быть смоделированы, чтобы облегчить “перенос” полу! ченных во время учебы знаний.
Лекционный метод (учебный доклад, реферат). Преимущество этого метода состоит в систематической передаче знаний. Учебный мате! риал может быть доведен до любого нужного количества слушателей наиболее благоприятно по времени и стоимости. Это пассивный учеб! ный метод, сохраняет свое значение в производственном обучении.
Программированное инструктирование. Это активный учебный ме! тод, который проводится как самообучение. Обучающий подменяется здесь программой персонального компьютера. Оправданным оказа! лось применение программ, особенно в качестве дополнения к другим методам (например, подготовки участников к определенным курсам). При использовании метода происходит учебно!теоретическое позна! ние в сочетании с практикой обучения. Материал разложен на учебные шаги, размер которых соответствует способности обучаемого. Подго! товка учебного материала происходит по принципу: от знакомого — к незнакомому, от легкого — к трудному. Элементы состоят, как правило, из информации, задачи и ответа. Особенность программированного обучения состоит в обратной связи, оценке каждого учебного шага, правильности ответа. Сегодня характерно использование смешан! ных и авторских программ. Авторские системы подходят как вспомо! гательное средство, позволяющее углублять учебный материал и даю! щее возможность учащемуся самостоятельно осуществлять контроль.
Специфических ограничений учебного материала для примене! ния таких систем практически не существует ввиду гибкого состав! ления текстов и вопросов, за исключением случаев, когда невозмож! на дидактическая подготовка в этой форме. Предел развития автор! ских систем — применение “интеллигентных” систем программного обеспечения, к которым приспосабливаются дидактическое напол! нение учебным материалом и автоматическая подстройка уровня презентации со стороны системы к уровню обучаемого.
265
Методы конференции. Относятся к активным методам. Конферен! ция характерна тем, что дискуссия направляется одним лицом — ру! ководителем конференции. Различают управляемую и свободную дискуссии. В первом случае руководитель с самого начала строго при! держивается определенного учебного материала, и дискуссия все время возвращается к первоначальной цели. При свободной дискуссии ее руководитель должен обеспечить необходимый порядок и протекание дискуссии. Группа сама определяет цель. Руководитель следит, чтобы участники не отклонялись от выбранной темы. Метод свободной дис! куссии выбирается преимущественно для обсуждения вопросов руко! водства и поведения. Конференция (учебное собеседование) служит углублению и расширению знаний, проработке учебного материала и упражнению в мышлении. Учебное содержание разрабатывается сов! местно обучающими и обучаемыми в ходе активного процесса в форме вопросов и ответов, способствующих развитию.
Руководителям конференции, разговора, роль которых заключа! ется в учебно!ориентированном управлении коммуникацией, дол! жен быть специально обученный эксперт.
Содействие женщинам на предприятии. В связи с тем что жен! щин на руководящих должностях в экономике можно встретить редко, в ряде стран существуют требования проводить кадровую по! литику, направленную на выравнивание их шансов. Выдвигаются требования специальных программ содействия женщинам или кво! тирования, количество занятых в производстве женщин в экономи! чески развитых государствах в последние годы в целом увеличи! лось. Это следствие возможности работать лишь часть рабочего вре! мени, неполную рабочую неделю.
Для содействия в работе по специальности предприятие должно приспособить рабочее время, если это возможно, к потребностям се! мейной женщины. Женщинам с высоким профессиональным анга! жементом должно быть оказано целенаправленное содействие через повышение квалификации. Именно таким, которые по семейным обстоятельствам вынуждены прерывать свою трудовую деятель! ность, должна быть предложена возможность во время вынужден! ной паузы продолжить совершенствование специальности, чтобы позднее легче было включиться в работу и продвинуться.
Некоторые предприятия ФРГ имеют программы того, как с по! мощью кадрово!политических мероприятий качественно и количе!
266
ственно улучшить положение с привлечением женщин в сферу про! изводства. Программа содействия женщинам содержит следующие меры по содействию [13]:
•путем общих публикаций и выступлений руководителей может быть оказано воздействие на понимание всеми сотрудниками ор! ганизации усилий по выравниванию шансов;
•содействие женщинам в предпринимательстве как составная часть обучения руководящих кадров;
•учет женщин при предложении свободных мест, а также проверка практики найма;
•формирование сознания относительно равноправия шансов; нап! ример, в журнале для сотрудников организации в первую очередь давать слово женщинам, передающим свой личный опыт;
•отчетность, способствующая контролю содействия женщинам в их продвижении на руководящие посты.
Европейские концепции совершенствования кадров. Система
повышения квалификации должна, по мнению специалистов, боль! ше внимания уделять вопросам совершенствования кадров [15] и в сфере рыночной экономики и госслужбы. Необходимо согласовы! вать цели формирования навыков и умений, развития способностей персонала, интересы государства и собственника с требованиями и целями, предъявляемыми им на предприятиях и в государственных структурах. В этом и состоит основная задача концепции совершен! ствования кадров. Персонал следует готовить к соответствию совре! менным и будущим требованиям рабочего места. Для этого исполь! зуются меры, служащие повышению квалификации сотрудников и одновременно дальнейшему развитию управления. Совершенство! вание кадров — не самоцель, а важный структурный элемент совре! менного и ориентированного на будущее управления. Оно приведет
кнеобходимым результатам при следующих условиях [16]:
1.Руководители административного органа должны рассматри! вать совершенствование кадров в качестве важного инструмента раз! вития управления.
2.Совершенствование кадров следует понимать как важную задачу:
•руководителей подразделений административных органов, ибо мероприятия, осуществляемые при высокой активности отдела кадров или руководителей ведомства, могут закончиться неудачей из!за незаинтересованности в них руководителей подразделений;
267
•приносящую пользу организации в целом и отдельным сотруд! никам;
•долговременную задачу, не сводимую к отдельным акциям.
3.Все мероприятия в рамках совершенствования кадров должны быть согласованы между собой.
4.Информация для заинтересованных в повышении квалифика! ции работников должна поступать заблаговременно.
5.Работники, на которых распространяется программа совершен! ствования кадров, должны привлекаться к ее разработке. Они, как правило, знают, что в их сфере деятельности можно улучшить и ка! ким образом.
6.Совершенствование кадров требует поддержки со стороны тех, кто сведущ в этой области. Без специалистов из отдела кадров, кото! рые планируют необходимые меры в нужное время и соединяют ме! роприятия в целях повышения их эффективности, целесообразное совершенствование кадров осуществляться не может.
7.Программы совершенствования кадров открыты для всех ра! ботников, а не только для руководителей. Каждый должен иметь возможность повысить свою квалификацию при соответствующих результатах труда и мотивации.
8.Концепции совершенствования кадров должны постоянно раз! виваться и адаптироваться к изменениям.
При введении концепций совершенствования кадров на практике допускаются ошибки [16]:
•в разработке предложения участвует небольшой круг специалистов “ошарашивающих” сотрудников готовой концепцией, утвержден! ной руководством организации;
•отсутствие системной деятельности в организации, где персонал “разменивается на мелочи”, выполняя отдельные мероприятия, что приводит к снижению мотивации участников, активности; нарушению последовательности совместных действий; расхожде! нию в целях деятельности.
Следовательно, разработку общей концепции необходимо выно!
сить на обсуждение с последующим осуществлением мероприятий и обратной связью о результатах их реализации. Выполняя отдельные мероприятия, персонал должен знать их взаимосвязь с общим комп! лексом работ, их влияние на организацию в целом, их пользу, кото! рая должна превосходить издержки.
268
При реализации концепции специалисты выделяют несколько подходов к организации мероприятий [16]:
1)эмпирический, позволяющий получить достоверные данные при оценке отдельных мероприятий. Он предполагает проведение опроса сотрудников, совместный анализ результатов деятельности и осуществление корректирующих действий;
2)целевой, ориентированный на совместное достижение цели. Действия каждого человека должны быть построены на достижение индивидуальной цели, согласованной с целью организации. Это тре! бует предварительного совместного обсуждения целенаправленной деятельности.
3)биографический, учитывающий прохождение каждым работ! ником в трудовой жизни определенных стадий:
•начало работы в организации и накопление первичного опыта;
•приобретение рутинного характера в деятельности;
•появление желания расширения сферы своего труда и накоп! ление нового опыта;
•стремление получить более полноценную работу;
•готовность поделиться опытом.
Совершенствование кадров предусматривает поддержку профес! сиональной квалификации работника с первого трудового дня и до выхода на пенсию. Различие жизненных путей предполагает анализ целевой группы работников и оказание каждому необходимой под! держки. Некоторые целевые группы представляют особый интерес для программ совершенствования кадров, в частности руководящие кадры, поэтому совершенствование должно начинаться с этих целе! вых групп.
Подход должен учитывать специфику работы персонала, приво! дить его квалификацию в соответствие с требованиями должностного положения. Для этого проводится описание рабочих мест и состав! ляется “профиль требований” к способностям, навыкам и умениям работников. Например, к должностным лицам требования могут включать:
•профессиональные навыки;
•умение использовать технические средства труда;
•способность к общению, умение находить правильный подход к людям;
•личные качества и соответствующее поведение сотрудников.
269
Эти требования отвечают сферам компетентности кадров: знания
вопределенной отрасли и в области методики; компетентность в соци! альной сфере; личные качества. Требования к компетенции персонала различается в зависимости от занимаемых рабочих мест, решаемых задач и проблем. Так, для руководящей деятельности компетентность
всоциальной сфере играет чаще всего большую роль, чем знания в определенной отрасли.
Эффективно выполнять свои функции работник может, если об! ладает необходимой для этого квалификацией. Между существую! щей и необходимой квалификацией есть различия. Важная задача совершенствования кадров — повышение их квалификации. Ис! пользуют разные методы отбора: анализ документов претендента на должность, беседы с ним, заполнение анкет, ситуативная диагностика. Каждый сотрудник имеет квалификацию определенной структуры, которая должна соответствовать занимаемой должности.
Подход, учитывающий специфику рабочего места, может выявить:
•навыки, умения и развитые способности персонала полностью соответствуют требованиям рабочих мест [15]:
•способностей и навыков больше, чем необходимо в сфере его ис! пользования, что делает его невостребованным, демотивирован! ным и требует специальной поддержки, приспособления к квали! фикации, к рабочему месту;
•выполнение служебных обязанностей требует от работника больше того, на что он способен — это приводит к переводу на другое ра! бочее место или к изменению содержания его деятельности и ре! шаемых задач;
•требования, предъявляемые занимаемой должностью, и способ! ности работника не совпадают — это вызывает перевод на другую работу.
Сложности возникают, когда работник соответствует рабочему
месту, но нет возможности готовить его к решению более значимых задач из!за отсутствия должностей. Персонал может обладать знания! ми и навыками, не используемыми на их рабочем месте, или спосо! бен выполнять свою работу лучше. В этом случае не учитывается потенциал персонала. Выявление, развитие и использование потен! циала — одна из сложнейших задач совершенствования кадров. За рубежом считается, что работник сам должен хотеть “развиваться”, а его начальник и отдел кадров должны его в этом поддерживать.
270