7.5.1. Рівні розв'язання конфліктів

Найскладнішим для керівника є мистецтво розв'язання конфліктів. Розрізняють три рівні розв'язання конфліктів керівником на вироб­ництві. Ці рівні не мають чітких меж і можуть бути продовженням один одного.

81

Рівні

розв'язання конфліктів

Стратегія поведінки керівника

Соціальний

«Я все зробив, розберіться без мене»

Керівник виступає в ролі арбітра

НІ

Особистісно-психологічний

Керівник «стає» по черзі

то однією, то іншою

стороною

Рис. 34. Взаємозв'язок між рівнями розв'язання конфліктів і стратегією поведінки керівника

⁵¹ Допрацьовано нами. -Авт.

169

На першому, соціальному, рівні використовують організаційні способи: зміна структури колективу, впорядкування системи сти­мулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний рівень розв'язання конфліктів обмежений можливостями-колек­тиву і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу керівника.

Другий рівень - міжособистісний, який уже вимагає від ке­рівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між кон­фліктуючими сторонами, не віддаючи переваги тій чи іншій сто­роні. Інакше кажучи, це об'єктивний погляд на речі третьої сторо­ни - керівника.

Третій - особистісно-психологічний рівень розв'язання конфлік­ту. В даному випадку керівник за допомогою «вживання в образ» (емпатії) стає по черзі то однією, то іншою із конфліктуючих сторін і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об'єктивні причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної зі сторін, які базу­ються на певних потребах та інтересах.

Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторін окремо пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозумін­ня із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктую­чим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціаль­ному рівні (рис. 34).

7.5.2, Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації

1. Відокремити привід (зачіпку), який сприяв виникненню кон­ флікту, від справжньої причини.

2. Визначити «ділову зону» конфлікту, тобто межу «больових» інтересів.

3. З'ясувати мотиви вступу людей у конфлікт.

4. Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту.

5. Спрогнозувати наслідки (для колективу і для себе), до яких може призвести конфліктна ситуація в її екстремальному прояві.

6. Виробити декілька альтернативних стратегій погашення кон­ флікту.

7. Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації з-під контролю (спонтанного розвитку подій).

170

7.5.3. Деякі типові приклади розв'язання виробничих конфліктів82

Ситуація перша. Умовна назва «покарання з винагородою».

Сутність ситуації. Суперечливо-непослідовні дії підлеглого, які ставлять керівника в скрутне становище щодо оцінки дій цього підлеглого.

Фабула ситуації. Підлеглий Б. чинить провину і майже одно­часно з цим здійснює вчинок, який робить йому честь, домагається певних успіхів у роботі, але не в тому напрямку, де виявив недо­бросовісність.

Керівник А. або покарав підлеглого за провину, або іще не встиг. Постає запитання:

• якщо вже покарав, то чи правильно буде відразу за покаран­ ням нагороджувати підлеглого?

• якщо не встиг покарати, то що ж робити: карати, нагород­ жувати чи щось інше?

Вирішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і про­вина, і заслуга були відзначені відповідними санкціями з боку керівника.

Якщо керівник покарає підлеглого і не помітить його заслуг, то справедливо буде запідозрений в необ'єктивності і викличе до себе негативну установку з боку підлеглого.

Якщо ж керівник закриє очі на провину і відзначить лише добрий вчинок, то це може викликати думку у решти підлеглих про безприн­ципність, легковажність, поблажливість керівника.

Тільки справедливе покарання з винагородою можуть розв'язати проблемну ситуацію.

Класичним випадком ситуації «Покарання з винагородою» (в да­ному випадку «Винагорода з покаранням») може служити епізод із роману Віктора Гюго «Дев'яносто третій рік».

Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачли­вого каноніра одна із гармат зірвалася із ланцюгів і, мов казковий звір, почала борсатися від борту до борту, загрожуючи життю паса­жирів, канонір, виявивши високу мужність і кмітливість, зумів виса­дити гармату на колишнє місце.

⁸² Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-ности. - М.: Мисль, 1979. - С. 216 - 223.

171

Як був відзначений вчинок цієї людини? Каноніра підвели до ста­рого генерала.

«Старий кинув на каноніра швидкий погляд.

- Підійди сюди, - наказав він. Канонір зробив крок уперед. Старий повернувся до графа дю Буабертло, зняв з грудей капітана

Хрест Святого Людовіка і пришпилив його до куртки каноніра.

• Ур-ра! - прокричали матроси. Солдати морської піхоти взяли на караул. Але старий генерал, вказавши пальцем на сяючого від щастя каноніра, додав:

• А тепер розстріляйте його».

Чим же мотивував своє рішення цей старий генерал? «Смертної кари заслуговує той, хто допустив необачність перед лицем ворога. Всяка необачність непоправна. Мужність достойна винагороди, а необачність достойна кари».

Незнання або нехтування керівника формулою «Покарання з ви­нагородою» може призвести до ініціювання конфліктної ситуації з боку самого керівника.

Наведемо приклади неадекватної реакції керівника на подібну си­туацію.

1. Готуючись до підведення підсумків наукової роботи співробіт­ ників кафедри за минулий рік, завідувач доручив найкомпетентні- шому з них підготувати довідку, в якій був би зроблений аналіз дру­ кованої продукції всіх членів кафедри.

Працівник ретельно виконав це доручення, і серед названих кра­щим виявився Р.

Проте коли довідка потрапила до завідувача, він викреслив прізви­ще Р., мотивуючи це тим, що «на минулому засіданні кафедри йому зробили зауваження за несвоєчасне і не зовсім сумлінне складання методички».

Р. не був названий у числі кращих учених - і це викликало про­тест з боку багатьох співробітників кафедри.

2. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н. повернулася з відпустки із запізненням на два дні і мотивувала це тим, що «неможливо було виїхати з Ялти, де вона відпочивала».

За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з попередженням.

Незабаром після цього відбулося міське «Свято квітів», в підго­товці до якого Н. брала найактивнішу участь.

Проте на профспілкових зборах, де підбивалися підсумки роботи

172

відділення, Н. не була навіть згадана в числі учасників підготовки до цього свята, бо завідуюча відділенням А. викреслила її прізвище з тексту доповіді представника профспілки.

Це дуже скривдило Н., і вона в наступних культурно-масових за­ходах не брала ніякої участі, загостривши конфлікт із завідуючою відділенням.

Через деякий час Н. звільнилася з. роботи.

Ситуація друга. Умовна назва «делікатне становище».

Сутність ситуації. Скрутним є становище керівника, коли в при­сутності однієї особи він повинен оцінити дії іншої, але більш авто­ритетної людини, на яку надійшла цілком обгрунтована скарга з боку першої особи.

Фабула ситуації. Підлеглий Б. скаржиться керівникові А. на не­правильні дії В. (він може бути безпосереднім начальником Б.), який не зрозумів мотивів чи намірів Б. або неправильно оцінив його ділові пропозиції.

А. (вищий керівник) усвідомлює неправоту В. (безпосереднього керівника) до підлеглого Б. і стоїть перед вибором:

• або визнати перед Б. неправильність дій В. і скасувати його рішення (але це може негативно вплинути на авторитет В., яко­ го А. високо цінує як працівника);

• або виявити солідарність з В. відносно Б. (і тим самим посили­ ти несправедливість щодо Б.).

Який вихід?

Вирішення проблеми. Напевно, рішення не повинне підривати ав­торитету посадової особи і водночас помилка має бути виправлена.

Неправильно було б визнати відразу перед потерпілим помилку посадової особи.

Кращий варіант вирішення - це дати можливість В. самому ви­правити свою помилку.

Для цього А. (вищий керівник):

1. Вислухавши скарги або претензії Б. (підлеглого), обіцяє розіб­ ратися в конфлікті та виправити становище.

2. Прагне згладити негативні висловлювання Б. на адресу В. і по­ дати конфлікт як результат певного «непорозуміння».

3. Відразу ж після розмови з Б. з'єднатися з В. і пояснити йому помилковість рішень і дій, а також порадити, яким чином В. міг би сам виправити свою помилку.

Найкращим варіантом розв'язання конфлікту був би останній, за

173

якого Б. вважав би, що В. (безпосередній начальник) виправив свою помилку самостійно і без тиску кого-небудь згори.

Саме за такою схемою відбулося розв'язання конфліктної ситу­ації в одній із проектно-дослідницьких організацій.

До заступника директора звернувся молодий конструктор зі скар­гою на те, що його технічну ідею «заморозив» начальник відділу, зіславшись на те, що вона не відповідає профілю роботи трупи.

Заступник директора, порадившись із фахівцями-експертами, по-думки схвалив технічну ідею конструктора і порадив йому ще раз звернутися до начальника відділу, бо той, можливо, не до кінця все зрозумів.

Після того, як конструктор пішов, заступник директора відразу ж зателефонував начальникові відділу, висловив свою думку щодо «за­мороженої» ідеї і порадив тому краще розібратися в ситуації.

Начальник відділу визнав помилковість свого рішення, і конфлікт був улагоджений.

Ситуація третя. Умовна назва «покарання побічного винуватця».

Сутність ситуації. Неправильні дії підлеглого, неявно заохочу­вані або його безпосереднім керівником, або кимось із колег, які став­лять вищого керівника перед необхідністю виявлення основного ви­нуватця ситуації.

Фабула ситуації. Підлеглий Б. систематично порушує дисциплі­ну або не виконує своїх професійних обов'язків при потуранні його безпосереднього керівника В. (або старшого із колег).

Вищий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але й про те, що В. неявно, внаслідок своєї слабохарактерності чи при­ятельських стосунків з Б., фактично заохочує недобросовісність Б. чи замовчує її.

Безпосередніх, явних причин і зачіпок для покарання В. (безпо­середнього керівника), начебто немає: покараним повинен бути Б. (підлеглий). Але водночас А. (вищий керівник) усвідомлює, що в по­ганій роботі Б. є значна частка вини В.

Кого ж варто більшою мірою покарати?

Вирішення проблеми. На В. лежить подвійна вина: він погано виконує свої обов'язки керівника (чи старшого колеги) і при його потуранні Б. погано працює і завдає збитків колективу.

Тому більшою мірою повинен бути покараний В., навіть якщо без­посереднім винуватцем провини є не він, а Б.

А. карає В., або мотивуючи це як покарання за потурання Б., або

174

подає справу таким чином, що провину вчинив не Б., а сам В. (безпо­середній керівник).

Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше, посприятиме розвінчанню таємниці потурання і провини, а по-дру­ге, допоможе порушити приятельські взаємини між В. і Б., які нега­тивно позначаються на справі.

Так, один із учителів математики після ретельної боротьби із спи­суванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному уч­неві, незважаючи на правильно розв'язану ним задачу.

Цю оцінку він обгрунтував записом у зошиті: «Списано у Лихачова».

Сильний учень обурився: адже всьому класу ясно як білий день, що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього!

Але він одразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозво­ляв нікому у себе списувати. А Лихачов змушений був зізнатися, що списує він.

Іще один приклад. Коли завідуючий господарством одного із куль­турно-освітніх закладів дозволив своєму приятелеві незаконно ко­ристуватися автофургончиком, директор закладу, знаючи, хто на­справді користувався транспортом, оголосив догану завідуючому і обгрунтував свій наказ таким чином: «За використання службового транспорту в особистих інтересах».

Уражений «несправедливим» вироком, завідуючий не видав свого приятеля, але перестав давати йому автофургончик у користування.

Ситуація четверта. Умовна назва «удар на себе».

Сутність ситуації. Загроза покарання працівника, який припус­тився помилки, істинні причини якої відомі безпосередньому керів­никові, але не відомі вищому керівникові, котрий збирається засто­сувати санкції.

Фабула ситуації. Підлеглий Б. припускається зриву у роботі і ви­являється під загрозою санкцій з боку вищого керівника А.

Оскільки Б. допустив цей зрив через свою некомпетентність, не­досвідченість або неврівноважений душевний стан (особисті, сімейні обставини тощо) і оскільки для А. ці причини невідомі або не бе­руться ним до уваги, то очікуване покарання Б. небажане і може ви­кликати конфліктну ситуацію.

Безпосередній керівник В., який добре знає Б., розуміє всю неба­жаність санкцій, але водночас виникає запитання: як їх попередити?

Вирішення ситуації. Можна було б спробувати пояснити А. справж­ні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, оскільки:

175

1. А. міг би сприйняти це як лібералізм В. і, покаравши Б., міг би одночасно покарати і В. за погану роботу з підлеглими.

2. А міг би не повірити поясненням В., розтлумачивши їх по-іншому.

3. Для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі. У цьому випадку для В. (безпосереднього керівника) краще взя­ ти вину на себе, що викличе повагу з боку підлеглого і бажання скоріше загладити свою вину і більше «не підставляти» безпо­ середнього начальника.

Приклад. Якось молода обпалювальниця з цеху оцинкованого по­суду, перебуваючи в тяжкому душевному стані, пов'язаному із роз­ладнанням її шлюбу, видала цілу партію бракованого посуду, і на­чальник зміни збирався суворо її покарати позбавленням премії і пе­реведенням у підсобні робітники.

Бригадир обпалювальників, який знав про біду працівниці, взяв її провину на себе, пояснивши випадок порушенням технологічного режиму через власний недогляд. Він обіцяв виправити становище за рахунок надурочної роботи.

Бригадир отримав догану, зате заслужив глибоку повагу всієї бри­гади, яка намагалася більше не підводити свого керівника.

Приклади конфліктних ситуацій, що їх ми навели, належать до «вертикальних». Вони розв'язуються, в основному, на першому, со­ціальному рівні, з допомогою певних управлінських прийомів.

Соціальний тісно пов'язаний у даних випадках з другим, міжосо-бистісним рівнем розв'язання конфліктів. Третій, особистісно-пси-хологічний рівень, наявний тут меншою мірою: вищий керівник мало вникає в душевні переживання, які не обов'язково пов'язані з робо­тою, чи мотиви дій підлеглих. На першому плані стоять інтереси ви­робництва і колективу.

Але, звичайно, управлінські прийоми і самі по собі мають достат­ню цінність і, доповнивши їх глибшим проникненням у людський фактор, можна домогтися значних успіхів у розв'язанні конфліктів і формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі.

* * *

Вище були наведені вітчизняні управлінські моделі розв'язання конфліктів.

Вони характеризують:

• переважанням соціальних (організаційних) способів над суто психологічними;

176

• тенденцією до колективного розв'язання конфліктів (з опорою на тих, хто оточує);

• основна увага приділяється «вертикальним» конфліктам. Західним, особливо американській, моделям розв'язання

конфліктів притаманні:

• особистісно-психологічні способи розв'язання конфліктів, які грунтуються більше на психології (потребах, інтересах, по­ ведінці) індивіда, ніж на соціально-організаційних управлінсь­ ких прийомах;

• індивідуалізований підхід до проблеми конфлікту («це моя про­ блема, я повинен її вирішити сам»);

• більша увага приділяється «горизонтальним» конфліктам.