3.7. Типи керівників у практиці вітчизняних ділових стосунків32

Проявом типу керівника («надводна частина айсберга») є його поведінка в цій соціальній ролі як по вертикалі (начальники, підлеглі), так і по горизонталі (рівні йому).

Поведінка керівника, на нашу думку, є похідною суспільної ске­рованості особистості (як я повинен виглядати перед іншими) та «по­таємного «я», тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плайи, прихо­вані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).

³² Розроблено нами. -Авт. 58

Отже, три чинники - суспільна скерованість особистості, «потає­мне «я» і, як наслідок, стереотипи поведінки - і складають триєди­ний цілісний моноліт, який називають типом керівника.

Тип керівника формується під впливом таких основних чин­ників (рис. 6):

1. політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне тощо);

2. виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;

3. загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);

4. цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна вже віднести релігію, традиції, «неписані закони» тощо;

5. психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим спо­ собом існування індивіда як частки природної системи (про­ являється в основному в потребах);

6. національним менталітетом³³

Зазначимо, що як і будь-яка, навіть тимчасово стабільна система, номенклатурна система керівництва сформувала певні «позитивні» й «негативні» управлінські орієнтації, принципи, способи дії.

Позитивні орієнтації:

1. Законослухняність.

2. Особиста відповідальність (нехай і «на страху»).

3. Альтруїзм, безкорисливість (робота «за того хлопця», яка ста­ ла в декого стабільною психологічною характеристикою).

4. Служіння ідеї (нехай і хибне), але не животу.

5. Колективізм та ін. Негативні:

1. Безапеляційне виконання розпоряджень вищих органів на шко­ду інтересам людини і природи.

³³ Спинімося на останньому понятті детальніше, оскільки нині його вжива­ють часто, а визначення його в словниках не знаходимо.

У перекладі з англійської менталітет (тепіаіііу) означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій.

Отже, під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей «кут зору» зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географіч­ним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження, до речі, свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного мен­талітету.

59

Політична система

Виробничі відносини

Скерованість особистості (орієнтація на суспільство)

Цінності

певного

суспільства

(мораль)

Стереотипи поведінки

Загально­людські цінності

Потаємне «я» (орієнтація на себе)

ТИП КЕРІВНИКА

Психофізіологічна природа людини

Національний менталітет

Рис. 6. Основні чинники, які діють на людину при формуванні її як керівника певного типу

2. Колективна безвідповідальність (щоб не можна було знайти винуватого).

3. Принцип «не поспішай виконувати наказ, бо може прийти ко­ манда його відхилити».

4. Орієнтація в стосунках не на того, хто правий, а на того, хто сильніший («Правий той, хто має більше прав»).

5. Принцип «я начальник - ти дурень, ти начальник - я дурень» та ін.

Під дією вказаних вище основних чинників, які сформували в лю­дей управлінської праці певні позитивні і негативні орієнтації, і склада­лися типи керівників у вітчизняній практиці управління, які характери­зуємо нижче.

60

«Штабісти» - керівники, передусім виконавчі, із чіткою самовр-ганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегіч­ної, так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим чи організаційним процесом. їм притаманні функціональне мислення і відповідні розпорядження і вчинки.

Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого орга­ну. Можуть виявляти творчу ініціативу в межах заданого згори стра­тегічного плану. Але не можуть приймати самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відпо­відальність.

Рівень компетентності «штабістів» буває різним - від керівників (чиновників) нижчої і середньої до найвищої ланки управління. Зде­більшого вище заступника (директора, міністра тощо) посад вони не обіймають, хоча трапляються і винятки.

Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, без «панібратства»; з начальниками - офіційні, ділові, підкреслено ввічливі.

«Флюгери» - тримають «ніс за вітром», завжди добре поінфор­мовані в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню кар'єру.

Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих началь­ників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон'­юнктуру суспільства.

Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка б їм не за­шкодила в «утриманні» посади чи просуванні службовими сходами. Підлеглих добирають за особистісними рисами, згідно зі своєю жит­тєвою стратегією. Як правило, з підлеглими не конфліктують, в ке­рованих колективах - злагода.

У керівників вищого рангу прагнуть бути «під рукою» і беззапе­речно виконують їхні розпорядження, виявляючи творчий підхід до вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові кар'єри.

При зміні кон'юнктури «флюгери» можуть стати на бік конкурен­та чи супротивника свого прямого начальника («поміняти прапор»), якщо вбачають для себе такий перехід сприятливим. Якщо ж цей перехід невдалий і обставини змінюються до попереднього стану, то кар'єра «флюгерів» на цьому закінчується.

«Борці за справедливість» - ініціативні, добросовісні, часто до­сить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають

61

заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, до­магаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.

В умовах тоталітарної системи і «зрівнялівки» ці якості виклика­ли спротив у вищих начальників, які сприяли утворенню «опозиції» із підлеглих, які за своїми діловими якостями не відповідали поса­дам, що їх вони обіймали.

Як правило, таких службовців і керівників мало заохочували, їм часто доводилося міняти місце роботи. Якщо ж без них, як досвідче­них фахівців, не можна було обійтися, то їх «надійно блокували», не призначаючи на вищі посади.

«Борців за справедливість» не треба плутати із «скандалістами» (від «скандал», «дебош», «бешкет») - працівниками, у яких завище­ний рівень домагань матеріальних благ і статусу, що не відповідає реально вкладеній праці, рівню кваліфікації і здібностям.

УВАГА: не сплутайте! «Скандалісти» часто маскуються під «борців за справедливість».

«Орачі» - це керівники і службовці, які працюють «не покладаю-чи рук». Для них ретельне виконання своїх службових обов'язків є органічною необхідністю, незалежно від кон'юнктури, платні, сти­лю керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду «фа­нати» роботи.

Для цих людей кар'єра - не самоціль. Моральне заохочення для них часто важить більше, ніж матеріальне. І хоча працівники цього типу не завжди відрізняються видатними здібностями і та­лантами, вони є «золотим фондом» для керівників вищого рангу. З начальниками «орачі» не конфліктують, хоча можуть обережно відстоювати свої позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять будь-яких «хитрощів» з їхнього боку, зберігають з ними рівні ділові стосунки.

У керівників і працівників типу «орачі» часом відсутнє критичне мислення щодо доцільності виконуваної роботи. Ризикованість, ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто буває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад.

«Конспіратори» - це ті керівники чи службовці, про яких кажуть «сам собі на умі». Вони, як правило, не відкривають нікому своїх справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, щоб ніхто не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з вищими керівниками і підлеглими «статутні» відносини.

62

Прагнуть до кар'єри, ретельно зважуючи всі «за» і «проти». Вся їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не «при­служують» начальству і не «пригнічують» підлеглих, розуміючи, що і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва - по «золотій» середині між авторитарним і демократичним.

Мислення гнучке, інваріантне, як у шахістів. Вдало уміють зро­бити «добру міну при поганій грі», тобто приховати як негативні, так і позитивні емоції, як правило, не «вибухають».

«Імітатори» - керівники, які або випадково потрапили на цю по­саду, або завдяки високим «зв'язкам»; рівень їхньої конкретної ком­петентності недостатній.

Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ'єктивне ставлення один до одного, пошук «крайніх», тобто винуватців (прин­цип доміно).

Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми. Утво­рюються два табори - «привілейованих» і «зацькованих». Починаєть­ся «боротьба за владу» через те, що хтось із «сильних» працівників бачить, що з обов'язками керівника упорався б краще.

Такий підрозділ може деякий час пропрацювати «на автопілоті», поки: або не розбіжаться працівники, або підрозділ не розформують, або не замінять керівництво і тих, хто «боровся за владу».

«Світлі голови» - це керівники, які одночасно є висококваліфі­кованими фахівцями. Іншими словами - це ті люди, завдяки яким наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і в науці чи гуманітарній сфері.

На підприємствах і в організаціях це в основному головні і провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експери­ментальних відділів, лабораторій, цехів.

їхній основний «недолік» - вони, як правило, не прагнуть до вла­ди. І на посади перших керівників потрапляють рідко. Користують­ся повагою і авторитетом у всіх працюючих у цій організації - від робітника чи рядового службовця до генерального директора чи пре­зидента фірми.

З підлеглими більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються широким світоглядом, потужним інтелектом, тактовною поведінкою і бажанням прийти на поміч.

63