Порядок проведення:

І. Ознайомтесь із сценарієм рольової гри (подана нижче).

II. Обговоріть у формі дискусії такі питання:

1. Чи є в практиці вітчизняного управління такі категорії керів­ ників, яких можна віднести до «ракет» і «долаючих піраміди»?

2. Яким чином в нашій державі з'являються управлінці типу «ракета»:

• завдяки видатним особистим досягненням і їх вчасно­ му висвітленню?

• завдяки щасливому збігу обставин - «з'явився вчасно і в потрібному місці»?

• завдяки дії сторонньої «виштовхувальної сили»? І т.д.

3. Від чого залежить рівень некомпетенції («площина») «дола­ ючих піраміди»: від інтелекту, сили волі, характеру і темпера­ менту, честолюбства, уміння керувати?.. Чи чогось іншого?

4. Чи сприяв би у нас просуванню по службі молодого праців­ ника вищий керівник, не маючи матеріального або статусно- го (пов'язаного із власною кар'єрою), а маючи тільки мораль­ ний стимул - почуття задоволення від виконаного обов'язку?

5. Як би при нашій управлінській традиції і системі людсь­ ких стосунків розмовляв з підлеглим начальник (чи не роз­ мовляв), якщо б підлеглий його так прикро підвів? Маєть­ ся на увазі подібна ситуація, як між паном Вольфом і «КК».

6. Чи правильна була у КК стратегія поведінки з підлеглими? Як би ви себе поводили на його місці з підлеглими?

III. Проведіть рольову гру «Принцип Пітера» за поданим сценарієм.

Рольова гра «Принцип Пітера»

Вступ у випадок (для всіх учасників)

В індустрії та науці можна спостерігати два види кар'єр: «раке­ти» і «долаючі піраміди». «Ракети» з'являються раптово із пересічної

360

особистості і піднімаються з великим шумом вгору - і так само рап­тово зникають, причому назавжди. «Долаючі піраміди» наполегливо рухаються від площини до площини, при цьому роблять це без підтримки, поступово стомлюючи своїх співробітників і свою сім'ю. Та все-таки вони досягають тільки частково вершини успіху. Багато з них залишається десь посередині шляху - відразу ж після того, як досягають свого рівня некомпетенції. Це болісно не тільки для са­мих долаючих, але й для тих, хто сприяє їх кар'єрі. Про це і піде мова в даному прикладі.

Роль для директора з продажу Вольфа

Ви працюєте в одній фірмі, яка виробляє дорогі електричні при­лади і яка розповсюджує ці прилади через комівояжерів. Ця фірма панує в південній частині Німеччини. Ця частина розділена на об­ласті «Баварія» і «Баден-В'юртембург». Регіональний менеджер, який відповідає за Баварію, тямущий Крістіан Кунінг, на даний момент є вашою основною проблемою, хоча ви його вели перед цим протягом 9 років і вся фірма говорить про ваші стосунки.

«КК», так Кунінга називають на фірменому жаргоні, на сьо­годнішній день виповнюється 29 років. 10 років тому він прийшов у фірму і був наймолодшим її представником. Він горів від честолюб­ства і був ненормально старанним. Він завжди був у п'ятірці кращих по всій області. І вам було радісно сприяти молодому працівникові, настроєному на кар'єру. Це означало, що коли ви піднімались на вищу посаду, «КК» пересувався як ваш послідовник на місце, яке звільня­лося після вас.

Все йшло добре до того часу, доки «КК» був регіональним менед­жером. Піднявшись до менеджера по області, який відповідає за Ба­варію, «КК» відмовився служити. Минуло 11 місяців, як ви і «КК» взяли на себе нові відповідальні функції, і з того часу в Баварії стали падати обсяги прибутків. Ви вже помітно засумували з приводу по­сади директора з продажу. А найбільшою неприємністю було те, що ваш шеф, пан Гербер, директор з виробничого збуту, був нервовим і доручив консультантам підприємства розібратися зі станом справ у вашій області. Доповідна, яку надав консультант директорові, була аж ніяк не похвальною. Перш за все там значилось наступне:

• Ви не зрозуміли, що «КК» не відповідає посаді, яку обіймає, хоча і пропрацювали з ним разом довгих 9 років, починаючи з його приходу. Дослівно: ви не розумієтеся на людських стосунках.

361

• Минулого року ви мало турбувалися про «КК». При цьому від вас вислизнуло те, що «КК» відокремився від групи своїх ко­ лишніх колег, точніше, від п'яти менеджерів по областях. Ви йому також не надавали підтримки.

• Від вас вислизнуло також і те, що «КК» мав свій особливий характер і був нездатний керувати трьомастами людьми.

Нижче перераховані характерні слабкості «КК»:

• рішуче патологічне недовір'я до кожного: «КК» бачить навко­ ло тільки своїх ворогів;

• «КК» майже завжди підходить до справи з інтелектуального боку і ніколи не довіряє емоціям; через це він недостатньо ко­ мунікативний;

• «КК» розглядав своїх працівників як людей другого сорту, не вважаючи нікого із них здібним; через те, що він хотів робити все сам, він постійно переробляв що-небудь; ці переробляння стали причиною вередливості і нестриманості, що робило пра­ цю з ним нестерпною.

* * *

Нещодавно ви мали дуже неприємну розмову з паном Гербером. На запитання про те, як довго він повинен терпіти цю тяганину, ви заспокоїли пана Гербера, надавши йому наступну програму дій, яка може бути застосована до «КК»:

• в найближчий час ви будете дуже інтенсивно приділяти увагу «КК»;

• ви спробуєте переконати КК піти у відпустку, яка насправді є психологічним тренінгом для поліпшення його здатності спілку­ вання;

• ви повинні спонукати «КК» зустрітися на нейтральній території, наприклад, у маленькому будиночку в горах, з групою регіо­ нальних управлінців для того, щоб досягнути перемир'я в най­ ближчі шість місяців.

Потім пан Гербер ввів мораторій на ваші дії на шість місяців. Якщо обсяги прибутків у Баварії не будуть зростати, то деякі люди будуть звільнені.

Роль для керуючого по області, який відповідає за Баварію, пана Кунінга

Ви уже 11 місяців працюєте керуючим по області, під чию відпо­відальність входить Баварія. Ви входите у відділ збуту виробництва,

362

яке виготовляє дорогі електроприлади, які ви реалізуєте через комі­вояжерів. Під вашою відповідальністю знаходиться майже 300 пра­цівників, в тому числі 5 керуючих по областях і 25 регіональних уп­равлінців.

Ви самі здійснили за 9 років шлях від молодого представника до регіонального і обласного управляючого. Тут треба відзначити, що за всі ці 9 років, яку б ви посаду не обіймали, ви були в п'ятірці найкращих працівників по всій галузі. Ви домагались цього, продук­тивно працюючи. Звичайно, вас підтримував при цьому добропоряд­ний пан Вольф, який і нині є директором з продажу, під відповідаль­ністю якого знаходиться «Південь». Він також є вашим куратором у питанні кар'єри - він допомагає підніматися вам вгору службовими сходами. Тому, будучи із ним у стосунках, як батько і син, вам особ­ливо неприємний той факт, що з тих пір, як ви стали керівником по області, обсяги обігів у Баварії стали постійно і конкретно падати.

Цей факт негативно позначився і на панові Вольфу Занервували навіть «нагорі». І тому пан Гербер, керуючий збутом підприємства, призначив консультанта, щоб той за тиждень дослідив діяльність відділу збуту, який відповідає за «Південь». Пан Гербер також віддав розпорядження послати туди людину, яка все розвідала і склала до­повідну, в якій пан Вольф виглядав дуже кепсько.

Він уже був у директора з рапортом і той викликав вас до себе: нічого доброго із цього вийти не могло. За ті 10 років, що ви пра­цюєте на фірмі, ви ніколи не очікували розмови з такою тривогою і нервуванням.

Тепер ви розмірковуєте про можливі причини зменшення обсягу доходів. Адже в трьох інших областях він піднявся. Отже, ви припу­стилися помилки. Отже, у вас були такі проблеми:

• Ваші колишні колеги, 5 керівників по областях, таємно працю­ вали проти вас. Ймовірно, причиною цього була заздрість з при­ воду вашої посади керівника по областях, яку ви обіймали.

• Як у керівника бюро, у вас в підлеглості був досвідчений бух­ галтер, який мав право вводити значні корективи. Цього ви, зви­ чайно, допустити не могли.

• Наче у секретарки, були у вас істеричні «зигзаги», які що дру­ гий день провокували запої. При цьому вони позначалися на роботі, коли вимальовувався «нормальний день».

• Ваш колишній життєвий і професійний досвід навчили вас не довіряти людям. Ви також не відкривали їм те, що могло бути

363

скероване проти вас. Вони платили вам тією ж монетою - та­кож мовчали.

• Чимало співробітників були обмеженими, лінивими та егоїстич­ними. Ви мусили постійно контролювати їх. І до того ж вони були ще й ненадійними, тому що більшу частину роботи пере­кладали на вас. А використовували вони вас досить часто. І не­має в цьому дивного, що ви інколи «виходили» із себе. Отже, підведемо підсумки: хоча ви і дбаєте за всіх, справа не про­сунеться вперед, базуючись тільки на заохочувальній промові що­п'ятниці. Інколи ви відчуваєте, що вам 29 років і що ви уже вичерпа­ли себе... А зараз іще ця розмова з паном Вольфом... Що ж, побачи­мо, що із цього вийде. Інколи дива іще трапляються!

Розділ З УПРАВЛІНСЬКІ ЗАВДАННЯ

Завдання №16