лекції ПіМ2011pdf

завдань; д) правильної відповіді немає

6. Відповідальність – це:

а) відповідальність керівника за життя працівників; б) результат діяльності керівника;

в) відповідальність працівника за результати виконання завдань перед тим, хто йому передає повноваження; г) відповідальність керівника за результати виконаних завдань працівником; д) функція менеджменту; е) правильної відповіді немає.

7. Мотивація – це:

а) процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення особистих цілей організації в цілому; б) надання підлеглому обмеженого права використовувати ресурси організації;

в) обмеження, які визначаються процедурами, правилами тощо; г) повноваження, що передаються безпосередньо від керівника до підлеглого; д) правільної відповіді немає.

8.Розрізняють такі методи сучасної теорії мотивації (2 варіанти):

а) прямі; б) змістовні;

в) процесуальні; г) підтримки бажаної поведінки; д) непрямі;

е) правильної відповіді немає.

9.Контроль – це:

а) характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати їх; б) послідовність дій апарату управління, що складається із встановлення

стандартів; в) процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні

їх рішення і чи не потребують вони корегування; г) правильної відповіді немає;

д) процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення цілей.

10. Існують такі основні види контролю як (3 варіанти):

а) попередній контроль; б) поточний контроль; в) зовнішній контроль;

22

г) заключний контроль; д) правильна відповідь б) і в);

е) правильної відповіді немає.

ТЕМА 7. Методи менедженту. Управлінські рішення.

7.1.Сутність та особливості формування методів менелжменту. Характеристика методів менеджменту.

Методом є захід (прийом) або їх сукупність у кожній сфері людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях розв'язання завдання, виконання певної операції. Методи управління (менеджменту) — засоби цілеспрямованого впливу на трудовии колектив або на окремих працівників з метою досягнення цілей організації. Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та окремих працівників безпосередньо пов'язане з мотивуванням, тобто використанням чинників, які зумовлюють поведінку людини в колективі у процесі виробництва. у зв'язку з цим методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, яка визначає напрям їх дії, вказує на мотиви поведінки людей, на які зорієнтовані методи, дає змогу їх класифікувати. Здебільшого методи поділяють на економічні, організаційнорозпорядчі та соціальні (соціально-психологічні). Методи менеджменту забезпечують умови для чіткого налагодження його процесу, ефективного викори стання всіх чинників виробництва задля досягнення цілей організації.

Економічні методи менеджменту. Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей та поєднанні їх за схемою: людина — колектив

— суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

На підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності — регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу. До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційновиробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнеспланування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів. Підгрупу методів побічного економічного регулювання

діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

23

Методи прямого економічного впливу.

Планування у менеджменті — конкретизація цілей у системі показ ників соціально господарської діяльності оргаиізаціїта розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів. Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін. Планування як метод менеджменту має: цільову спрямованість (кожний показник вказує ви конавцям, яких результатів бажано досягти); завжди адресоване конкретному виконавцю (працівнику, групі, колективу); часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу). Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

—аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і факторів, які впливатимуть на її функціонування;

—аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

—вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності

йзабезпеченості ресурсами;

—аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних ре зультатів.

Особливості стратегічного плану зумовлює стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей — передбачення в системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час

24

виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, для уточнення довгострокових планів.

Середньострокове (тактичне) планування. Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін — найзручніший період для оновлення виробничого апарагу й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом І кожним підрозділом (реконструкція І розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями кашталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, підготовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку. Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріального постачання. Основним видом поточного плану з календарний план (місячний, квартальний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів. Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу — центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативний і фінансовий плани, даючи змогу передбачити остаточний результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є

25

прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет організації охоплює всі аспекти діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх підрозділів організації.

Комплексна цільова програма — накреслений для планомірного здійснення, об'єднаний єдиною метою та зорієнтований на певні терміни комплекс взаємоповязаних завдань, а також конкретних соціальних, економічних, наукових, технічних, організаційних заходів. Ядром планової програми є ціль або група цілей, які конкретизують у завданнях. Для вирішення їх виконавцям виділяють необхіді ресурси. Комплексна цільова програма як інструмент управління є плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення мети. Заходи програми повинні узгоджуватися із завданнями інших розділів плану господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які належать до певного об'єднання (системи). В управлінні використовують такі групи комплексно цільових програм: 1)народногосподарські програми (соціально-економічні програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків); 2) галузеві, регіональні та міжгалузеві програми для окремих об'єктів (науково-технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та впровадження в експлуатацію важливих підприємств, споруд); 3) програми розвитку підприємств, розроблення та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів.

В комплексні цільовій програмі повинні бути відображені: стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення; головна мета програми, їі місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства; система цілей та основних завдань програми; цільові показники, які розкривають результати реалізації програми; шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів; організаційно-виконавча структура, дані про ресурси, необхідні для виконання програми, та строки ії здійснення; оцінювання ефективності результатів реалізації програми.

Бізнес-планування в управлінні організацією. Бізнес-план — це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства на рік, два роки, зрідка на більший період. Мета бізнес-планування: визначення рівня життєспроможності та стійкості підприємства; виявлення сильних та слабких сторін фірми; конкретизація стратегії розвитку через систему кількісних і якісних показників; забезпечення підтримки інвесторів та акціонерів; зниження ризиків підприємницької діяльності. Вихідною інформацією при розробці бізнес-плану є: інформація про попит на продукцію (послуги) (про ємність

26

ринку, географію ринку, демографічну характеристику потенційних споживачів); виробнича інформація (про технологію виготовлення продукції, необхідні виробничі площі, обладнання, сировину, чисельність і кваліфікаційний склад персоналу та ін.); фінансова інформація (про необхідні грошові кошти для реалізації проекту, джерела та умови їх одержання). Бізнес-план розробляється на тривалий термін, найчастіше на 3-5 років, хоча часові рамки бізнес-планування можуть бути значно ширшими. Структура бізнес-плану, кількість форм та їх зміст не регламентуються. Основними відмінностями між традиційним поточним планом і бізнес-планом є: поточний план розробляється в одному варіанті, а бізнес-план - у декількох; поточний план розробляється лише на рік, а бізнес-план - на декілька років; поточний план розробляється для внутрішнього використання, бізнес-план — для пред'явлення також зовнішнім інвесторам. Структура бізнес-плану може відрізнятись залежно від мети його розробки. Для внутрішнього використання розробляється бізнес-план з досить високим ступенем деталізації технікоекономічних показників, а для пред'явлення інвесторам - наводяться найважливіші показники ефективності проекту.

Типова структура бізнес-плану: 1. Резюме (зведений розділ) У ньому обґрунтовується необхідність організації нового підприємства, переваги майбутньої продукції порівняно з продукцією потенційних конкурентів, прогнозні обсяги продажу на найближчі роки, виручка від продажу, витрати на виробництво, валовий прибуток і ефективність вкладеного капіталу, термін окупності капіталовкладень. Цей розділ часто називають «міні-бізнес- планом». 2. Основна частина 2.1.Опис товару (послуги), характеристика фірми (характеристика товару, особливості продукції, патенти та свідоцтва, якими захищені ці особливості, зразок товару, орієнтовна ціна на продукцію або витрати на її виробництво, упаковка; характеристика виду і форм діяльності фірми, її репутація, засновники та ін.). 2.2.Аналіз галузі (темпи розвитку галузі, нові продукти галузі, перспективи її розвитку на найближчі роки, вхідні бар"єри, життєвий цикл товару та ін.). 2.3.Аналіз ринку (результати вивчення ринку збуту, дані, ін » характеризують структуру і сегменти ринку, потенційні споживачі, можливі конкуренти, їх товари, якість продукті, орієнтовні ціни та умови продажу). 2.4. План маркетингу (засади ціноутворення, організація і вартість реклами, канали збуту продукції, форми продажу товару, методи стимулювання продажу та ін.). 2.5. План виробництва (величина виробничих потужностей, умови їх нарощування, умови забезпечення виробництва сировинно-матеріальними ресурсами, види необхідних для виробництва ресурсів, устаткування підприємства, кооперовані зв'язки із суміжниками, величина витрат на виробництво, організація контролю якості продукції). 2.6. Організаційний план (організаційна схема управління підприємством, професійно-кваліфікаційна характеристика персоналу, форми найму працівників та їх оплата праці, форми стимулювання працівників різних категорій). 2.7 Оцінка ризику і страхування (типи ризиків,

27

джерела ризиків і момент їх виникнення, заходи щодо зменшення ймовірності та масштабів ризику і мінімізації збитків від нього, програма страхування від ризиків). 2.8. Юридичний план (форма власності і статут підприємства, дольова участь партнерів, їх відповідальність; якщо підприємство є акціонерним товариством, то пояснюється розподіл капіталу між акціонерами, тими, хто володіє контрольним пакетом акцій). 2.9.Фінансовий план (прогноз обсягів реалізації, баланс і грошових видатків і надходжень, зведений баланс активів і пасивів, графік беззбитковості). 3. Стратегія фінансування Обґрунтовується план одержання коштів і для організації підприємства, передусім кількість необхідних коштів для організації продажу, вказується, звідки надійдуть ці кошти і в якій формі. Також зазначається період повернення інвесторам вкладеного капіталу та доходу від нього, джерела розширення виробництва тощо).

Складові бізнес-плану за стандартами BFM Group 1. Меморандум про конфіденційність; 2. Анотація бізнес-плану; 3. Резюме бізнес-плану; 4. про компанію (загальна інформація. характеристика продуктів та послуг підприємства, інновації підприємства); 5. Середовище для бізнесу (PESTаналіз; галузеве оточення; концепція бізнесу; стратегія проекту; SWOT-аналіз галузі); 6. Характеристика продукту бізнесу (аналіз ланцюжка створення вартості (Value Chain); Матриця Boston Consulting Group); 7. Аналіз ринків збуту (оцінка розміру ринку та можливих тенденцій його розвитку; оцінка частки ринку та обсягу продаж продукції; сегментація ринку та визначення ніші продукту); 8. Конкуренція та конкурентні переваги (порівняльні характеристики конкурентних продуктів; порівняльні характеристики фірмконкурентів; аналіз конкурентної ситуації на ринку; аналіз за схемою 4-5 Р#; SWOT-аналіз підприємства); 9. Організація зовнішньоекономічної діяльності підприємства (організаційне забезпечення зовнішньоекономічних зв’язків; економічне забезпечення зовнішньоекономічних зв’язків; непрямі форми виходу на зовнішній ринок); 10. Стратегія плану маркетингу (загальна стратегія маркетингу; ціноутворення; тактика реалізації продукту; політика після продажного обслуговування та надання гарантій; реклама та просування продукту на ринок); 11. План продажу (факторний аналіз продаж; точка беззбитковості); 12. План виробництва (виробничий цикл; виробничі потужності та їх розвиток; стратегія в забезпеченні та виробничий план; державне та правове регулювання; можливості покращення та дороблення продукту); 13. Організаційний план та менеджмент (штатний розклад; організаційна структура; головні керівники підприємства; інші інвестори; приймання співробітників та система преміювання; професійні радники та послуги; 14. Інвестиційний план, стратегія та джерела фінансування інвестиційних витрат; 15. Фінансовий план (потреба в фінансуванні (підбір суми кредиту (інвестиції) та графіка фінансування); виплати на погашення позик (виплати кредитного тіла); виплати на обслуговування позик (відсотки за кредитами); звіт про прибутки - збитки (помісячно до кінця проекту); звіт

28

про рух грошових коштів (помісячно до кінця проекту); баланс проекту (помісячно до кінця проекту); доходи підрозділів та учасників проекту; фінансові показники (помісячно до кінця проекту), а саме: Коефіцієнт поточної ліквідності (CR), %, Коефіцієнт термінової ліквідності (QR), %, Чистий обіговий капітал (NWC), Коефіцієнт оборотності запасів (ST), Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (CP), Коефіцієнт оборотності робочого капіталу (NCT), Коефіцієнт оборотності основних засобів (FAT), Коефіцієнт оборотності активів (TAT), Сумарні зобов’язання до активів (TD/TA), %, Сумарні зобов’язання до власного капіталу (TD/EQ), %, Коефіцієнт покриття відсотків (TIE), Коефіцієнт рентабельності валового прибутку (GPM), %, Коефіцієнт рентабельності операційного прибутку (OPM), %, Коефіцієнт рентабельності чистого прибутку (NPM), %, Рентабельність оборотних активів (RCA), %, Рентабельність поза оборотних активів (RFA), %, Рентабельність інвестицій (ROI), %, Рентабельність власного капіталу (ROE), %); використання прибутку (помісячно до кінця проекту); аналіз чутливості (по: NPV; DPB; PI; IRR; PB; ARR; MIRR; D);

статистичний аналіз проекту по методу Монте-Карло; обсяг продаж (помісячно до кінця проекту); надходження від продажу продаж (помісячно до кінця проекту); виплати податків (помісячно до кінця проекту); загальні витрати (помісячно до кінця проекту); загальні витрати на продукт (кожний окремо); запаси готової продукції (помісячно до кінця проекту); запаси сировини та комплектуючих (помісячно до кінця проекту); інвестиційні витрати; амортизація по активам; операційний ливеридж (відношення постійних витрат до змінних витрат); фінансовий ливеридж (відношення власного капіталу до запозиченого); загальна ефективність проекту( період окупності (PB); дисконтований період окупності (DPB); чиста поточна вартість (NPV); індекс прибутковості (PI); внутрішня норма рентабельності (IRR); модифікована внутрішня норма рентабельності (MIRR); тривалість проекту (D)); 16. Додатки до бізнес-плану: фінансові звіти; аудиторські висновки; висновки спеціалістів по оцінці майна; рекламні матеріали підприємства; технічний опис продукту; резюме керівників проекту; найважливіші контракти та угоди; інформація про виробничий процес; фотографії та малюнки товару; звіти про дослідження ринку; витяги з найважливіших законодавчих актів.

Комерційний розрахунок - це метод ведення господарства шляхом порівняння у вартісній (грошовій) формі затрат і результатів виробничофінансової діяльності. В сучасній господарській практиці широкого поширення набув термін інпут-аутпут (input-output), що виражає вимогу зіставлення розмірів вкладеного у виробництво капіталу з результатами господарської діяльності. Комерційний розрахунок вимагає відповідності затрат і результатів господарської діяльності, порівняння витрати підприємства з його власними прибутками, одержання прибутку, за рахунок якого проводяться платежі державі, забезпечується розширене виробництво і

29

створюються фонди економічного стимулювання. Комерційний розрахунок виражає об'єктивну можливість і необхідність ощадливого, економічно обгрунтованого управління виробництвом на підставі використання ринкового механізму і матеріального стимулювання колективів і окремих виконавців за результати їх праці. Розрізняють загальногосподарський комерційний розрахунок, що здійснюється в цілому по підприємству, і внутрішньогосподарський розрахунок, що діє в кожному окремому структурному підрозділі. Умовами здійснення загальногосподарського розрахунку є володіння (в державних підприємствах закріплення) виробничими ресурсами, забезпечення господарськооперативної самостійності підприємства, економічної відповідальності і матеріальної зацікавленості, самоокупності і самофінансування. Самоокупність означає, що виручка від реалізації продукції повинна відшкодувати витрати на її виробництво і реалізацію. Під самофінансуванням розуміється фінансове забезпечення розширеного відтворення на підприємствах, в організаціях і об'єднаннях агропромислового комплексу за рахунок власних коштів. Основним джерелом самофінансування є прибуток і амортизаційні відрахування.

Система економічних регуляторів. Застосування економічних регуляторів передбачає адекватну реакцію підприємства і його суб'єкта управління, трансформовану в певні способи впливу на працівників щодо використання позитивних реалій економічного регулювання чи протидії негативним.

Економічні регулятори поділяють на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни) та місцеві

(податки, збори, рентні платежі). Загальнодержавні економічні регулятори Податки. Прямі та непрямі податки є найважливішими економічними регуляторами, які держава застосовує щодо суб'єктів господарської діяльності. До прямих належать податки на прибуток, землю, транспорт, на додану вартість та ін. Непрямими податками є митний і акцизний збори. Умови кредитування Кредитування господарської діяльності здійснює система комерційних банків за рахунок власних та залучених коштів, у тому числі за рахунок одержаних кредитних ресурсів від Національного банку України. Пільги. Їх встановлює держава щодо сплати податків, порядку розрахунків між бюджетом і підприємствами, між підприємствами різних галузей народного господарства та інш. Санкції. До порушників фінансової, податкової дисципліни у випадках, передбачених нормативними актами міністерств і відомств, держава може застосовувати санкції встановлені правовими нормами, певні види покарання як заходи економічного впливу. Регульовані ціни як важіль економічного впливу. Регулювання цін здійснюють встановленням їх верхніх меж на окремі товари, а також фіксованих (твердих) цін, граничних норм рентабельності виробництва та розмірів торговельної націнки для ланок товаропросування. Цей важіль

30

держава використовує для соціального захисту окремих категорій населення (ціни на товари повсякденного вжитку), стимулювання чи дестимулювання виробництва деяких товарів (товари розкоші). Аналогічним є підхід при встановленні тарифів на послуги. Місцеві економічні регулятори. Місцеві податки та збори. Громадяни сплачують за користування інфраструктурою, яка належить місцевим територіальним громадам. До місцевих податків належать: податок на нерухоме майно, відмінне від земельної ділянки; єдиний податок. До місцевих зборів належать: збір за провадження деяких видів підприємницької діяльності; збір за місця для паркування транспортних засобів; туристичний збір. Рентні платежі – форма вилучення до державного бюджету частини прибутку підприємств, отриманої завдяки кращим, ніж в інших виробників, умовам виробництва.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту (адміністративні) -

система важелів та регуляторів, яку використовують для організування певної поведінки й діяльності індивідів, груп працівників і трудових колективів організацій. На практиці організаційно-розпорядчі методи передують економічним, оскільки спочатку організаційно формують об'єкт управління та структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційнорозпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження). Синтезоване використання методів, що належать до обох груп, забезпечує ефективний вплив керуючої системи на керовану. Основою організаційно-розпорядчих методів є такі людські індивідуальні та групові риси, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та усвідомлення ймовірності адміністративного покарання. Вони зумовлені сутністю менеджменту, особливостями і властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем. До особливостей організаційно-розпорядчих методів належать: прямий вплив на об'єкт управління; обов'язковість і однозначність виконання актів управління: вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів менеджменту для підпорядкованих об'єктів; відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень. Акти управління, які здійснюють управлінські працівники, поділяють на нормативні та індивідуальні. Hopмативні акти управління не мають конкретного адреса та містять загальні норми дій щодо певних умов і орієнтовані на тривалий період. До них належать зразки статутів, положення про господарюючі суб'єкти та їх підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та інші. Індивідуальні акти управління адресують конкретним об'єктам управління. До них належать накази, постанови, розпорядження,

циркуляри, вказівки, резолюції.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікують за різними ознаками. Найважливішою є класифікація, в основі якої специфіка важелів

31