7.5 Вироблення стратегії фірми

Процес вибору стратегії охоплює наступні основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікленд вважають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми факторами:

Зовнішні:

- розмах діяльності фірми та ступінь різновиду виробленої продукції;

- диверсифікованість фірми;

- загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї власності;

- структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої продукції;

- відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, яка здійснюється фінансовою політикою;

- рівень та ступінь концентрації зусиль з питань наукових розробок;

- стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення аналізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб вибрати змінні, за якими буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь розповсюдженості ринку в світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:

- частка ринку;

- зростання частка ринку;

- відносна частка ринку по відношенню до провідної марки;

- лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відношенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм приведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збирання та аналіз даних, які проводяться в багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші напрями:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;

- ресурси та кваліфікація кадрів, які розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

6) побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництво може зробити прогноз з питань майбутнього стану матриць та відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми;

7) розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?

- чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей?

- чи дуже вразливий портфель у випадку появи негативних тенденцій?

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких, з точки зору конкуренції?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі не є інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.