Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Установлення чітких і простих зв'язків між підрозділами	1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією
2. Єдність і чіткість розпорядництва
3. Узгодженість дій виконавців	2. Перевантаження інформацією, значний потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями

Переваги	Недоліки
4. Підвищення відповідаль-ності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу	3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління
5. Оперативність у прийнятті рішень
6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами
7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	4. Невідповідність щодо зростаючих вимог сучасного виробництва

Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

За такого управління передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів (рис. 6.3).

Рисунок 6.3 – Функціональний тип організаційної структури управління

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структури привела до виникнення комбінованих структур управління.

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам	2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми
3. Створює можливість централізовано-го контролю стратегічних результатів	3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування
4. Відповідність структури щодо стратегії	4. Порушення принципу єдиноначальності
5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними	5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів
6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб	6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень
	7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління
	8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами
	9. «Функціональна короткозорість» часто працює проти дійового підприємництва, пристосування до змін

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження (рис. 6.4).

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління змушений виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу визначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; системи відношення між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними суворо дотримуватись правил і процедур; повільне передавання і перероблення інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення процесу управлінських рішень.

Рисунок 6.4 – Лінійно-функціональна структура управління організацією

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів (рис. 6.5). Головне завдання лінійних керівників тут – координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передаватиме їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов'язане з процесами «розукрупнення» гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у віданні центрального апарату управління, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок і т.п.

Рисунок 6.5 – Лінійно-штабна структура управління організацією

У СРСР введення цього типу структури управління поєднувалося з формуванням об'єднань. До їх складу включалися різні підприємства й організації, що почасти зберегли свою самостійність. Управління об'єднаннями будувалося виходячи з передумови органічного взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують загальну мету. Однак мало місце істотне розходження у рівнях централізації: поряд з об'єднаннями, в яких управління було цілком централізоване і здійснювалося апаратом головного підприємства (чи спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарську та юридичну самостійність.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а управляючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, за одним з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі (рис. 6.6).

Світова практика показала: із впровадженням дивізіональних принципів структура управління організацією (та її філіали) у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. Водночас окремі організації, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності своєї діяльності.

Рисунок 6.6 – Дивізіональна структура управління з продуктовою спеціалізацією відділень

І все-таки в цілому структура управління виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.