9.4 Техніка керівництва

Розглянемо дві методики, застосовувані керівниками: постановка мети і (для самого керівника) розподіл часу.

Постановка мети. Пфеффер у своїй книзі "Організація і теорія організації" (1982) провів порівняння різних методик, застосовуваних в управлінні, і дійшов до висновку, що постановка мети (як методика) дозволяє співробітникам досягати хороших результатів. Ця методика має на увазі, що керівник ставить перед співробітником цілі.

Більшість методів постановки мети містять прийом зворотного зв'язку з результатами. Пфеффер відзначав: "Мається багато свідчень, що зворотний зв'язок є... поштовхом поведінки". Далі ми зупинимося на розгляді одного з них: менеджмент за допомогою постановки цілей. Буде розглянуте також питання про зворотний зв'язок.

Менеджмент за допомогою цілей. У методі управління за допомогою цілей мова йде про процес, за якого керівник і співробітник разом:

• визначають завдання організації/відділу;

• визначають відповідальність, тобто очікувані результати;

• використовують результати для керівництва відділом/підрозділом і для оцінки внеску кожного співробітника.

Спочатку керівництво підприємства формулює (стратегічні) цілі. Далі, на кожному більш низькому рівні, ці цілі наповняються підцілями і бажаними термінами виконання. Періодично обговорюється питання про наявність прогресу в справах, щоб з'ясувати:

• чи потрібне коректування курсу;

• чи реалістично сформульовані цілі.

Найбільш продуктивний метод, це коли співробітники:

• знають, що від них очікують;

• згодні взяти на себе зобов'язання по досягненню поставлених цілей.

Постановка цілей. На початку року кожен керівник проводить з підлеглими йому керівниками офіційні наради по визначенню цілей.

Цілі повинні задовольняти декільком вимогам: вони повинні бути конкретними (недвозначними); вони повинні бути доступними для огляду; повинна бути згода в питанні про те, що дане завдання є метою; вони повинні бути реалістичні. Погоджені цілі закріплюються офіційно, і саме по виконанню цих цілей будуть судити про керівника.

Здійснення зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок на підставі досягнутих результатів здійснюється під час поточних нарад і на нараді за підсумками року. У бесідах такого роду криється ряд пасток. Щоб не потрапити в них при здійсненні зворотного зв'язку за результатами роботи слід дотримуватись декількох основних правил:

1. Звертайте увагу на відношення до роботи, а не на якість особистості.

Правильно: "Мета – робити сорок одиниць продукції за годину. У даний час ви робите 30 одиниць. Ось у цьому і полягає проблема".

Неправильно: "Ви – ледар". Перевага зосередження на виробничому аспекті полягає в тому, що співробітники більш відкриті для зворотного зв'язку. Судження ж у відношенні особистості відразу ж забороняються як ціннісні оцінки чи моралі, що викликає бажання захищатися.

2. Будьте конкретні, не узагальнюйте.

Правильно: "У цьому документі декілька помилок, не могли б ви їх виправити".

Неправильно: "Ви друкуєте документи з помилками".

3. Зміцнюйте у своїх співробітниках віру в себе і почуття власного достоїнства.

Правильно: "Від клієнтів надійшло трохи скарг. Необхідно терміново вжити заходів. Я упевнений, що ви, з вашим життєвим досвідом, зможете вирішити питання".

Неправильно: "Знову надійшла маса скарг від клієнтів. Коли ви нарешті почнете добре працювати?" На цьому прикладі зовсім чітко видно, що те, як говориться нітрохи не менш важливо, ніж те, що говориться.

Розподіл часу. Багато керівників перевантажені від того, що занадто великий обсяг роботи, яку необхідно зробити.

Але не тільки перевантаженість роботою утримує багатьох керівників по 60, а то і більше годин на тиждень прикутими до своїх робочих місць. Часто причина в неправильному розподілі часу. У такій ситуації необхідно навчитися управляти своїм часом, що фактично є управління собою.

Так у чому ж криється, в остаточному підсумку, причина перевантаженості і неефективного використання часу? Основною причиною в більшості випадків виявляється необхідність виконувати одночасно різні справи і робити різні дії. Три інші причини найчастіше збільшують уже наявну перевантаженість:

• малий ступінь делегування відповідальності;

• невірно обрані пріоритети;

• занадто велика заглибленість у повсякденні турботи.

Принцип Парето. Італійський економіст і соціолог ХІХ століття Парето, відкрив ефект концентрованої напруги. Він мав на увазі, що концентрація на життєво важливій діяльності більше всього впливає на досягнення бажаних результатів. З цього принципу випливає так зване правило 20/80%: концентрація 20% часу на життєво важливих проблемах може привести до досягнення 80% результатів. Інші 80% витраченого часу забезпечують досягнення лише 20% результатів.

Принципи Ейзенхауера. Для визначення пріоритетних завдань дуже корисний "принцип Ейзенхауера". Цей американський генерал, підрозділяв завдання за їх важливістю і терміновістю, привів до так званих завдань А, В, С.

А-завдання: дуже різні і термінові, виконувати негайно.

В-завдання: важливі, нетермінові, визначити, в які терміни виконати,

С-завдання: менш важливі, але термінові, делегувати.

Справи, що не є ні важливими, ні терміновими, не повинні відволікати увагу керівника, стіл якого і так завалений паперами. Іноді це вимагає визначеного ризику, але такі справи слід відразу відправляти в кошик для паперів.

Найбільша небезпека для керівника полягає в тому, що він витрачає свій час на виконання «С» завдань, у той час як «В» завдання (а іноді навіть «А»завдання) залишаються невиконаними. Отже: ґрунтовний аналіз завдань, що стоять перед вами, є хорошою базою для визначення дійсних пріоритетів.

Як визначити основні причини втрат часу. Як часто після довгого робочого дня керівник думає: я цілий день напружено працював, однак усе, що я планував зробити, так і залишилося невиконаним.

Нижче наводиться перелік основних причин втрати часу:

• погано підготовлені збори;

• відсутність делегування відповідальності;

• телефон;

• тактика відстрочок;

• невміння говорити "ні";

• невміння доводити справу до кінця;

• перешкоди з боку інших;

• занадто великий обсяг читання.

Як краще розпорядитися своїм часом? Нижче ми наводимо п'ять способів як краще організувати свій час:

1. Проаналізуйте, як ви в даний момент витрачаєте свій час. Щоб змінити стиль роботи, необхідно спочатку визначити, як витрачається час. Найчастіше в нас складається на цей рахунок невірне уявлення. Протягом двох тижнів присвячуйте чверть години підрахунку, на що витрачено час.

2. Проведіть аналіз завдань за принципом А, В, С, визначте, які завдання є пріоритетними, а що можна делегувати.

3. Сформулюйте довгострокові цілі. Наприклад: чого я хочу досягти цього року? Підвищення обороту на 3% чи скорочення робочого часу до 50 годин на тиждень замість 60.

4. Займайтеся плануванням. Реалізація ідей довгострокового характеру вимагає планування (і зворотного зв'язку) на кожен місяць і щотижня.

5. Цілеспрямовано зменшуйте втрати часу.