3. Модель конкуренции м. Портера
Его исходная идея в том, что при разработке стратегии в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребности показателей, но и так называемые конкурентные силы.
Чтобы получить прибыль выше средней, предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Эти конкурентные преимущества могут проявляться по следующим направлениям:
Лидирующие положениепо издержкам(более низкие издержки). В этом случае предпочтительнее является стратегиямассового маркетинга, когда внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются отдельные группы потребителей, а на том, в чем их предпочтения схожи
Специализация– это способность удовлетворить особые потребности покупателя и получить за это премиальную цену.
Это создает предпосылки для использования дифференциального маркетинга. Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющее нечто неповторимое с точки зрения потребителя.
3. Фокусирование, когда фирма концентрирует свои предпочтения на одну или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает комплекс товаров в расчете на полное удовлетворение потребностей этой группы покупателей. В этом случае используется так называемыйконцентрированный маркетинг.
Схема 3.2. Модель конкуренции М. Портера
4. Матрица Бостонской консультационной группы
Бостонская консультационная группа предлагает для разработки стратегии использовать матрицу «Рост объема продаж – рыночная доля». Эта матрица позволяет классифицировать каждый из продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов, и каждый рынок по темпу роста продаж. В результате матрица образуется двумя показателями:
Рост объема продаж на рынке: рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм рынка
Относительная доля рынка, занимаемая фирмой: исчисляется как отношение ее объема продаж к общему объему или объему продаж основных конкурентов.
Чаще всего применяется второй вариант.
20%
«Звезды» «Трудные дети»
15%
2 3
10%
«Дойные коровы» «Неудач-ники» 1 4
0%
10Х 1Х 0,1Х 0,75Х
Доля фирмы
на рынке
Схема 3.3. Матрица БКГ «рост объема продаж – рыночная доля»
Например, темп роста рынка = 15% Лидер = 40% Фирма = 30%
Х=30/40=0,75
«Дойные коровы»
Продукт занимает лидирующее положение на стабильном или медленно растущем рынке. Большая доля потребителей предпочитает товарную марку фирмы, сбыт стабилен, расходы на рекламу и продвижение не велики. «Дойная корова» приносит прибыли больше чем необходимо для поддержания ее доли на рынке.
В этом случае стратегия направлена на поддержание существующего положения с помощью гибкой ценовой политики, опоры на сложившуюся сбытовую сеть, ограниченной рекламы и модернизацию товаров.
«Звезды»
Продукт занимает лидирующее положение на быстрорастущем рынке. Фирма получает значительные прибыли, но обеспечение стабильной роли на рынке требует значительных ресурсов.
Возможная стратегия – активное развитие конкурентных преимуществ. Это достигается путем постепенного снижения цены, увеличения расходов на рекламу и модернизацию товаров. По мере замедления темпов роста рынка, «звезды» превращаются в «дойных коров».
«Трудные дети»
Продукт занимает место на развивающемся рынке. Конкурентные преимущества неясны, ведущее положение у других фирм.
Диллема: либо пойти на значительные инвестиции с целью получения конкурентных преимуществ (значительные расходы на рекламу, сбытовую сеть, совершенствование продукта, снижение цены) либо уйти с рынка.
«Неудачники»
Товар с ограниченным объемом сбыта в зрелой и относительно стабильной отрасли, существенных конкурентных преимуществ нет, издержки высоки. Прибыль ограничена, либо отсутствует.
Диллема: либо найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из бизнеса, т.е. стратегия концентрированного маркетинга либо стратегия отступления.
Финансовые ресурсы, получаемые от «дойных коров», могут быть направлены на поддержание «звезд» либо на поддержание «трудных детей». Со временем «трудные дети» могут превратиться в «звезды» либо в «неудачников», а «звезды» - в «дойных коров».