- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
Таблицы показывают число генеральных директоров каждой компании, выбранных среди сотрудников, и тех, кого пригласили со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании был проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.
|
Компании, которые добились выдающихся результатов |
# гендиректоров |
# гендиректоров, пришедших извне |
% пришедших извне |
|
Abbott |
6 |
0 |
0% |
|
Circuit City |
3 |
0 |
0% |
|
Fannie Мае |
4 |
2 |
50% |
|
Gillette |
3 |
0 |
0% |
|
Kimberly-Clark |
4 |
0 |
0% |
|
Kroger |
4 |
0 |
0% |
|
Ncor |
2 |
0 |
0% |
|
Philip Morris |
6 |
0 |
0% |
|
Pney Bowes |
4 |
0 |
0% |
|
Walgreens |
3 |
0 |
0% |
|
Wells Fargo |
3 |
0 |
0% |
|
Всего |
42 |
2 |
4,76% |
|
Компании для прямого сравнения |
# гендиректоров |
# гендиректоров, пришедших извне |
% пришедших извне |
|
Upjohn |
6 |
2 |
33% |
|
Silo |
6 |
4 |
67% |
|
Great Western |
3 |
0 |
0% |
|
Warner-Lambert |
5 |
1 |
20% |
|
Scott |
5 |
1 |
20% |
|
A&P |
7 |
2 |
29% |
|
Bethlehem |
6 |
0 |
0% |
|
RJR |
9 |
3 |
33% |
|
Addressograph |
10 |
7 |
70% |
|
Eckerd |
3 |
0 |
0% |
|
В of A |
5 |
0 |
0% |
|
Всего |
65 |
20 |
30,77% |
|
Нестоявшиеся великие компании |
# гендиректоров |
# гендиректоров, пришедших извне |
% пришедших извне |
|
Burroughs |
6 |
2 |
33% |
|
Chrysler |
4 |
3 |
75% |
|
Harris |
5 |
0 |
0% |
|
Hasbro |
3 |
0 |
0% |
|
Rubbermaid |
4 |
1 |
25% |
|
Peledyne |
3 |
0 |
0% |
|
Вcero |
25 |
6 |
24,00% |
|
Вcero по компаниям, выбранным оля сравнения |
90 |
26 |
28,89% |
Сводный анализ
|
|
Всего гендиректоров |
Всего директоров, пришедших извне |
% |
Отношение |
|
Компании, которые добились выдающихся результатов |
42 |
2 |
4,76 |
|
|
Сомпании для прямого сравнения |
65 |
20 |
30,77 |
6.46 |
|
Несостоявшиеся великие сомпании |
25 |
6 |
24,00 |
5,04 |
|
Вcero по компаниям для сравнения |
90 |
26 |
28,89 |
6,07 |
|
|
# компаний |
# компаний, в которые гендиректора пришли извне |
% |
Отношение |
|
Компании, которые добились шдающихся результатов |
11 |
1 |
9,09 |
|
|
Компании для прямого сравнения |
11 |
7 |
63,64 |
7.00 |
|
Несостоявшиеся великие компании |
6 |
3 |
50,00 |
5.50 |
|
Всего по компаниям для сравнения |
17 |
10 |
58,82 |
6,47 |
Приложение 5.А Ранжирование отраслей
Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:
1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995.
2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.
Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.
Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года
|
Компания |
Годы, no которым ведется расчет |
# отраслей |
Индустрия, которая наилучшим образом соответствует деятельности компании |
Позиция отрасли |
Деятельность компан ии в отрас ли (в %) |
|
Abbott |
1974-1995 |
70 |
Продукция для здравоохранения |
28 |
40 |
|
Circuit City |
1982-1995 |
80 |
Розничная торговля |
17 |
21 |
|
Fannie Мае |
1984-1995 |
90 |
Ссудно-сберегатсльная ассоциация [74] |
69 |
77 |
|
Gillette |
1980-1995 |
76 |
Косметика |
19 |
25 |
|
Kimberly-Clark |
1972-1995 |
64 |
Товары для дома |
18 |
28 |
|
Kroger |
1973-1995 |
66 |
Розничная торговля продовольствием |
12 |
19 |
|
Nucor |
1975-1995 |
71 |
Сталь |
70 |
99 |
|
Philip Morris |
1972-1995[75] |
57 |
Табак |
2 |
3,50 |
|
Pitney Bowes |
1974-1995 |
70 |
Компьютерные системы |
68 |
97 |
|
Walgreens |
1975-1995 |
71 |
Розничная торговля медикаментами |
13 |
18 |
|
Wells Fargo |
1983-1995 |
84 |
Крупный региональный банк |
64 |
76 |