- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.»10 «Путь HP»[61] (как это стало известно) - бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором работает компания, и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: «Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией»."
Хьюлетт и Паккард - пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» -это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни» компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости («Мы принимаем эти истины как непреложные») - им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.
Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой болезнью, как правило, - представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.12
Давайте оговоримся, Merck - это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по 2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании:
«Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».13
Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности - сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Зто и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».
Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий.
Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка», «Пиноккио», «Фантазия» и «Бэмби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.
Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида».14 Он решил, что Дисней может построить что-то и получше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парков развлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.
Через все эти перемены - от мультфильмов до полнометражных фильмов, от клуба Микки Мауса до Disney World - компания строго придерживалась неизменной системы ценностей, включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противление цинизму и сохранение «магии Диснея». Дисней также внушил всем единое понимание смысла того, что делала компания, а именно - дарить счастье миллионам, и особенно - детям. Эта цель сохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в 1995 году, мы встретили человека, который распространял продукцию компании Disney на Ближнем Востоке. «Идея в том, - сказал он нам гордо, - чтобы вызвать улыбку на детском лице. Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок.» Walt Disney представляет собой классическую иллюстрацию принципа - «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняя ключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса постоянно меняющимися.