- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Финансовый анализ
Мы осуществили тщательный финансовый анализ для каждой компании, исследовав все основные финансовые показатели для всех 980 совокупных лет (в среднем 35 лет на компанию для 28 компаний). Для этого потребовалось собрать данные по балансу и отчетам о прибылях и убытках и проанализировать следующие показатели для периодов до момента преобразования и после него:
Оборот, в номинальных и реальных (с поправкой на инфляцию) долларах.
Рост объема продаж
Рост прибыли
Рентабельность
Возврат на продажи
Продажи на сотрудника в номинальных и реальных долларах
Прибыль на сотрудника в номинальных и реальных долларах
Основные активы
Коэффициент выплаты дивидендов
Административные расходы как % от продаж
Расходы на научные разработки как % от продаж
Дебиторская задолженность, дней
Оборачиваемость товарных запасов
Возврат на акционерный капитал
Отношение заемных и собственных средств
Отношение долгосрочных долговых обязательств к собственным средствам
Расходы на покрытие процентной ставки по кредитам как % от продаж
Отношение наивысшей цены акций к прибыли на акцию
Отношение низшей цены акций к прибыли на акцию Отношение средней цены акций к прибыли на акцию
Интервью руководителей
Мы брали интервью у руководителей компаний и членов советов директоров, пытаясь больше встречаться с людьми, которые работали в компании в период преобразований. Мы переработали записи всех бесед и свели материалы к основным заключениям.
Компании и количество интервью
Abbott 8
Circuit City 8
Fannie Мае 10
Gillette 6
Kimberly-Clark 7
Kroger 6
Nucor 7
Philip Morris 6
Pitney Bowes 9
Walgreens 8
Wells Fargo 9
Всего: 84
Вопросы интервью
Вы могли бы кратко описать свою работу в компании - сколько лет вы работали, какие должности занимали?
Как бы вы определили пять основных факторов, которые способствовали переходу к выдающимся результатам (в течение десяти лет, до начала преобразований и в течение десяти лет после)?
Теперь давайте вернемся к каждому из этих пяти факторов, и я хотел бы, чтобы вы распределили сто очков между ними по степени значимости (сумма очков всех пяти факторов должна равняться ста)?
Вы могли бы подробнее рассказать об этих пяти факторах (двух или трех)? Вы могли бы привести примеры, иллюстрирующие влияние каждого фактора?
Принимала ли ваша компания осознанное решение начать процесс преобразований в этот период? [Если было такое решение] Как Вы думаете, когда компания приняла ключевые решения, которые привели к трансформации (какой примерно год)? [Если было такое решение] Что послужило причиной принятия решения осуществлять перемены в компании?
Каким был процесс принятия основных решений и выработки стратегии во время преобразований—не то, какие были приняты решения, а то как они были приняты?
Какова была роль сторонних консультантов и советников в процессе принятия решений?
По десятибалльной шкале, насколько вы были уверены в правильности принимаемых решений до того, как вы добились реальных результатов?
(10 - наивысшая уверенность в том, что решения приведут к успеху; 1 - вы не были уверены и действовали наудачу). [Если уверенность была 6 или выше] Что вселяло в вас такую уверенность?
Как вы добились поддержки внутри компании в принятии и претворении в жизнь принятых решений?
Вы можете привести пример, как это происходило?
Что из того, что вы пытались сделать в процессе преобразовании це. сработало?
Как компания справлялась с давлением со стороны аналитиков с Уолл Стрит, осуществляя долгосрочные преобразования и инвестиции в будущее7
Многие компании запускают программы преобразований, однако эти усилия не приносят долгосрочных результатов. Один из удивительных аспектов деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов - это то, что их результаты долгосрочны, это не просто кратковременные улучшения. Мы считаем, что это поразительно. —» В чем, на ваш взгляд, разница? Каковы основные факторы, позволяющие удерживать высокие показатели в течение длительного периода преобразований, а не только в течение ряда первых лет?
Мы будем сравнивать [компанию, добившуюся в вашей отрасли выдающихся успехов] с [компанией, отобранной для сравнения], которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не продемонстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало [выдающуюся компанию], что позволило ей осуществить преобразования? Другие компании могли тоже сделать то, что ите-мы вы, но не сделали, что такое было у вас, чего не было у них?
Вы можете привести наглядный пример, или случай, или наблюдение, которое, на ваш взгляд, было бы квинтэссенцией перехода от хорошего к великому [в компании, которая добилась этого]?
С кем еще, как вы думаете, мы должны встретиться?
С менеджерами, которые работали во время и после преобразования. С членами правления или кем-то еще, кто не работал в компании, но имел отношение к ее деятельности.
Есть ли какие-то вопросы, которые мы не задали, но должны были задать?