«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потен­циал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компа­ний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он от­крыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепен­но, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон­цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил бо­лее 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).² Как цыпле­нок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart прохо­дил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это ... просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но... этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] ... И, как с большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».³

Если и есть классический пример длительного наращивания потен­циала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последу­ющим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, созда­вая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хоро­шую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.⁴

Hewlett-Packard - еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «По­строенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельно­сти - производить и продавать электротехнические изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено.. .».⁵

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались приду­мать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передат­чики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, меди­цинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они при­думали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что ком­пания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.⁶ Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто... затем что».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придержи­вались принципа «сначала кто». После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо­рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обес­печить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исклю­чительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEЕЕ^[60], вру­чающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основате­лей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руковод­ства Хьюлетт заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переварива­ли это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».⁷

Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линоле­умом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которо­го не было нужды выставлять свое богатство напоказ - «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах», - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.⁸ Паккард завещал свои $5,6 млрд бла­готворительной организации, а после его смерти семья выпустила пане­гирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустри-алистов XX века.⁹ Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер» и так далее. Действительно, пятый уровень.