Три круга

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.

- Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное расположение аптек, прибыльность на клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?

- Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она за­нималась сравнительным анализом двух компаний. - Мы не можем ска­зать, что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.

Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

- O.K., значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?

Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:

- Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.

Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компа­нии. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые доби­лись выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руковод­ствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных страте­гий роста.

- O.K., - я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.

Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.

Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных отличиях. Первое, великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть «тремя круга­ми». Второе, они сформулировали это понимание в виде простои, чет­кой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».

Точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концеп­ция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции^[44]. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать де­нежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)

3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увле­кает тех, кто работает в компании.