- •Донбасский институт техники и менеджмента
- •1.2. Этапы развития корпоративног планирования.
- •Сравнительная характеристика систем управления.
- •1.3. Сущность стратегического менеджмента.
- •1.4. Особенности стратегических решений.
- •Вопросы и задания.
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 2.Стратегическое планирование в менеджменте план:
- •1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии.
- •1.1. Корпоративная стратегия
- •1.2. Корпоративно-портфельный подход
- •1.3. Производственная стратегия
- •2. Типы стратегий и методика стратегического планирования
- •Советы менеджеру
- •3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.
- •Вопросы и задания
- •Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
- •Форма efas (на примере корпорации Maytag)
- •Методы реагирования на изменения внешней среды
- •3.2. Анализ отрасли
- •Основные показатели анализа отрасли
- •Анализ возможностей роста
- •Приводится без учета инфляции
- •Ключевые факторы успеха различных отраслей
- •3.3. Стратегические группы конкурентов
- •3.4. Анализ потребителей
- •Анализ внешней среды
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 4. Управленческий анализ план:
- •4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- •3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
- •4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 5.Портфельный анализ План:
- •1. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •2. Матрица Бостонской консультационной группы.
- •Высокая Низкая Сравнительная доля рынка
- •Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
- •Модифицированная матрица бкг
- •Число способов реализации конкурентных преимуществ
- •3. Матрицы McKmcey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Пример оценки привлекательности отрасли
- •Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
- •Уточненные стратегии консультационной фирмы
- •4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
- •Трехмерная схема Абеля
- •5. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Зависимость доли величины дохода от доли рынка
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 6 конкурентные преимущества план:
- •6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Лидерство в издержках
- •6.3. Дифференциация продукции
- •Дифференциация продукта
- •6.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
- •Стратегия фокусирования
- •6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 7. Диверсификация План:
- •7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
- •Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
- •7.2. Основные формы объединений
- •7.3. Управление диверсифицированными предприятиями
- •7.4. Выгоды и издержки диверсификации
- •Показатели деятельности 36 американских диверсифицированных фирм и 500 других компаний из списка журнала Fortune
- •Вопросы и задания
- •Тема № 8. Выработка целей и стратегии фирмы. План
- •8.2. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.
- •8.3. Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии.
- •1. Базовые цели:
- •2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
- •Выбор стратегии японскими компаниями
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
Выбор стратегии японскими компаниями
І. Выбор: ориентация на экспорт |
Причина |
1. небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию |
Транспортные издержки низки |
2. средние по размерам компании – автомобильные, сталелитейные |
Риск зарубежных инвестиций слишком велик |
3. крупные компании, производящие товары на заказ |
Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами |
ІІ.Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья |
Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья |
III.Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
1.Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары |
Успешные зарубежные операции |
2.Компании, производящие синтетическое волокно |
Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке. |
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компании». Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии. Ее стратегия предполагает:
создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов;
использование новых средств производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний – на 3 месяца).
Используется система модульного производства, при которых блоки-модули собираются в крупных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в нормальных условиях. Затем готовые модули транспортируют с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей – стальных листов – на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы не безопасны и неэффективны.
диверсификация производства. Поскольку спрос на суда не устойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровень продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходится лишь около 30% объема продаж.
правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала. (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%). Опора на молодых компетентных специалистов – выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).
Новое в управлении фирмами Финляндии.
Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).
Понятие «управление по результатам» можно определить, как совокупную систему управления и развития, с помощью которых достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используют особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматривают способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.
В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:
оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
оценка уровня удовлетворения запросов потребителей; Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривается осуществления планирования, контроля и развития.
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующее имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а так же способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.
Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О «Финнидея» объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процессе принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.