- •Донбасский институт техники и менеджмента
- •1.2. Этапы развития корпоративног планирования.
- •Сравнительная характеристика систем управления.
- •1.3. Сущность стратегического менеджмента.
- •1.4. Особенности стратегических решений.
- •Вопросы и задания.
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 2.Стратегическое планирование в менеджменте план:
- •1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии.
- •1.1. Корпоративная стратегия
- •1.2. Корпоративно-портфельный подход
- •1.3. Производственная стратегия
- •2. Типы стратегий и методика стратегического планирования
- •Советы менеджеру
- •3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.
- •Вопросы и задания
- •Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
- •Форма efas (на примере корпорации Maytag)
- •Методы реагирования на изменения внешней среды
- •3.2. Анализ отрасли
- •Основные показатели анализа отрасли
- •Анализ возможностей роста
- •Приводится без учета инфляции
- •Ключевые факторы успеха различных отраслей
- •3.3. Стратегические группы конкурентов
- •3.4. Анализ потребителей
- •Анализ внешней среды
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 4. Управленческий анализ план:
- •4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- •3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
- •4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 5.Портфельный анализ План:
- •1. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •2. Матрица Бостонской консультационной группы.
- •Высокая Низкая Сравнительная доля рынка
- •Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
- •Модифицированная матрица бкг
- •Число способов реализации конкурентных преимуществ
- •3. Матрицы McKmcey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Пример оценки привлекательности отрасли
- •Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
- •Уточненные стратегии консультационной фирмы
- •4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
- •Трехмерная схема Абеля
- •5. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Зависимость доли величины дохода от доли рынка
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 6 конкурентные преимущества план:
- •6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Лидерство в издержках
- •6.3. Дифференциация продукции
- •Дифференциация продукта
- •6.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
- •Стратегия фокусирования
- •6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 7. Диверсификация План:
- •7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
- •Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
- •7.2. Основные формы объединений
- •7.3. Управление диверсифицированными предприятиями
- •7.4. Выгоды и издержки диверсификации
- •Показатели деятельности 36 американских диверсифицированных фирм и 500 других компаний из списка журнала Fortune
- •Вопросы и задания
- •Тема № 8. Выработка целей и стратегии фирмы. План
- •8.2. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.
- •8.3. Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии.
- •1. Базовые цели:
- •2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
- •Выбор стратегии японскими компаниями
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
|
Фактор |
Стадия жизненного цикла | |||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
? |
Выше темпа роста ВНП |
Ниже темпа роста ВНП |
Меньше нуля |
|
Продуктивная линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее |
Незначительное |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментальное |
Фрагментальное, несколько лидеров |
Концентрация Закрепившиеся лидеры |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторое, агрессивность покупателей |
Высокое |
Высокое |
|
Стартовые барьеры |
Отсутствуют |
Достаточно низкое |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.
1. Простой выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.
2. Специфический выбор. Он определяет точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом.
3. Уточнение стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций.
Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию.
Таблица 6.
Уточненные стратегии консультационной фирмы
Arthur D.Little
|
AA |
Обратная интеграция |
М |
Рационализация рынка |
|
BВ |
Развитие бизнеса за рубежом |
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
CС |
Развитие промышленных мощностей за рубежом |
0 |
Новые продукты/ новые рынки |
|
DD |
Рационализация системы сбыта |
Р |
Новые продукты / старые рынки |
|
EЕ |
Наращивание производственных мощностей |
Q |
Рационализация производства |
|
FF |
Экспорт той же продукции |
R |
Рационализация ассортимента продукции |
|
GG |
Прямая интеграция |
S |
Чистое выживание |
|
HН |
Неуверенность |
Т |
Старые продукты / новые рынки |
|
II |
Начальная стадия развития рынка |
U |
Старые продукты/старые рынки |
|
JJ |
Лицензирование за рубежом |
V |
Эффективная технология |
|
KК |
Полная рационализация |
W |
Снижение себестоимости |
|
LL |
Проникновение на рынок |
X |
Отказ от производства |
Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D.Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограниченна только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие. Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарная на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.