Показатели деятельности 36 американских диверсифицированных фирм и 500 других компаний из списка журнала Fortune

Показатели, %	1967	1973	1975	1987
Рентабельность активов: 36 диверсифицированных фирм 500 других фирм	5,3 7,8	4,0 5,0	3,6 5,7	5,3 6,9
Рентабельность акционерного капитала: 36 диверсифицированных фирм 500 других фирм	13,9 11,7	12,2 12,4	9,5 11,6	13,9 14,2

диверсификации и не попали в стандартный классификатор отраслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune. М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:

• экономические — диверсификация неизбежно увеличивает расходы;

• управленческие — повышается сложность управления предприятием;

• потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

• конкурентные — игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства.

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необ­ходимо [2,. с. 122— 123]:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным образом привести, к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

Предприятия активно занялись диверсификацией про­изводства, видя в этом возможность поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны.