- •Донбасский институт техники и менеджмента
- •1.2. Этапы развития корпоративног планирования.
- •Сравнительная характеристика систем управления.
- •1.3. Сущность стратегического менеджмента.
- •1.4. Особенности стратегических решений.
- •Вопросы и задания.
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 2.Стратегическое планирование в менеджменте план:
- •1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии.
- •1.1. Корпоративная стратегия
- •1.2. Корпоративно-портфельный подход
- •1.3. Производственная стратегия
- •2. Типы стратегий и методика стратегического планирования
- •Советы менеджеру
- •3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.
- •Вопросы и задания
- •Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
- •Форма efas (на примере корпорации Maytag)
- •Методы реагирования на изменения внешней среды
- •3.2. Анализ отрасли
- •Основные показатели анализа отрасли
- •Анализ возможностей роста
- •Приводится без учета инфляции
- •Ключевые факторы успеха различных отраслей
- •3.3. Стратегические группы конкурентов
- •3.4. Анализ потребителей
- •Анализ внешней среды
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 4. Управленческий анализ план:
- •4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- •3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
- •4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 5.Портфельный анализ План:
- •1. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •2. Матрица Бостонской консультационной группы.
- •Высокая Низкая Сравнительная доля рынка
- •Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
- •Модифицированная матрица бкг
- •Число способов реализации конкурентных преимуществ
- •3. Матрицы McKmcey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Пример оценки привлекательности отрасли
- •Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
- •Уточненные стратегии консультационной фирмы
- •4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
- •Трехмерная схема Абеля
- •5. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Зависимость доли величины дохода от доли рынка
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 6 конкурентные преимущества план:
- •6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Лидерство в издержках
- •6.3. Дифференциация продукции
- •Дифференциация продукта
- •6.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
- •Стратегия фокусирования
- •6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 7. Диверсификация План:
- •7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
- •Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
- •7.2. Основные формы объединений
- •7.3. Управление диверсифицированными предприятиями
- •7.4. Выгоды и издержки диверсификации
- •Показатели деятельности 36 американских диверсифицированных фирм и 500 других компаний из списка журнала Fortune
- •Вопросы и задания
- •Тема № 8. Выработка целей и стратегии фирмы. План
- •8.2. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.
- •8.3. Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии.
- •1. Базовые цели:
- •2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
- •Выбор стратегии японскими компаниями
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
1. Базовые цели:
Объем продаж.
Темп роста (объем продаж или прибыли).
Прибыль:
размер прибыли,
норма прибыли на весь капитал,
отношение прибыли к акционерному капиталу,
отношение прибыли к объему продаж,
доход на одну акцию.
Доля на рынке.
Структура капитала.
Дивиденды.
Цена акций.
Компенсация работникам (заработная плата).
Уровень качества продукции.
Базовая политика роста.
Базовая политика устойчивости.
Базовая политика извлечения прибыли.
Базовая политика в отношении социальной ответственности.
2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
Задание по добавленной стоимости.
Задание по производительности труда.
Инвестиции на одного работающего.
Коэффициент оборачиваемости капитала.
Политика в области снижения издержек.
Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними предприятиями. В особенности это касается в определении целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости.
Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.
Содержание долгосрочного плана можно включить следующие позиции 4:
Цели компании в целом.
Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
Анализ сильных и слабых сторон компании.
Прогнозирование бедующего компании при экстраполяции действующей стратегии.
Проблемы и возможности компании.
Цели и стратегии компании в целом.
Вертикальная интеграция.
Разработка нового продукта.
Проектирование нового рынка.
Зарубежная деятельность.
Усиление рыночной конкурентоспособности.
План снижения издержек.
Информационная система.
Приобретения.
Исследования и разработки.
План производства.
Капитальные вложения.
Инвестиции в дочерние предприятия.
План материально-технического снабжения.
План по труду.
Обучение и развитие системы управления.
Социальное обеспечение занятых.
Отношение к отрасли.
Планирование или организация.
Выявление возможных потерь и выгод.
Оценка финансовых потоков.
Оценка платежного баланса.
Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.
В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.
Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма «Хитати» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.
Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.
Экспорт |
Экспорт и зарубежное производство |
Зарубежное производство |
Кино-фотокамеры |
Кино-фотокамеры среднего качества |
Электробытовые приборы |
Часы |
Часы Застежки-молнии |
Резиновые шины Копировальное оборудование |
Тяжелое электрооборудование |
Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты |
Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты |
Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений. Характерными случаями риска они считают:
требование профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:
высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
устойчивое финансовое положение материнской компании;
компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.