
- •Донбасский институт техники и менеджмента
- •1.2. Этапы развития корпоративног планирования.
- •Сравнительная характеристика систем управления.
- •1.3. Сущность стратегического менеджмента.
- •1.4. Особенности стратегических решений.
- •Вопросы и задания.
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 2.Стратегическое планирование в менеджменте план:
- •1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии.
- •1.1. Корпоративная стратегия
- •1.2. Корпоративно-портфельный подход
- •1.3. Производственная стратегия
- •2. Типы стратегий и методика стратегического планирования
- •Советы менеджеру
- •3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.
- •Вопросы и задания
- •Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
- •Форма efas (на примере корпорации Maytag)
- •Методы реагирования на изменения внешней среды
- •3.2. Анализ отрасли
- •Основные показатели анализа отрасли
- •Анализ возможностей роста
- •Приводится без учета инфляции
- •Ключевые факторы успеха различных отраслей
- •3.3. Стратегические группы конкурентов
- •3.4. Анализ потребителей
- •Анализ внешней среды
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 4. Управленческий анализ план:
- •4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- •3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
- •4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 5.Портфельный анализ План:
- •1. Цели и основные этапы портфельного анализа
- •2. Матрица Бостонской консультационной группы.
- •Высокая Низкая Сравнительная доля рынка
- •Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
- •Модифицированная матрица бкг
- •Число способов реализации конкурентных преимуществ
- •3. Матрицы McKmcey - General Electric и фирмы Arthur d. Little
- •Пример оценки привлекательности отрасли
- •Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
- •Уточненные стратегии консультационной фирмы
- •4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
- •Трехмерная схема Абеля
- •5. Деловой комплексный анализ (проект pims)
- •Зависимость доли величины дохода от доли рынка
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 6 конкурентные преимущества план:
- •6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Лидерство в издержках
- •6.3. Дифференциация продукции
- •Дифференциация продукта
- •6.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
- •Стратегия фокусирования
- •6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
- •Тема 7. Диверсификация План:
- •7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
- •Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
- •7.2. Основные формы объединений
- •7.3. Управление диверсифицированными предприятиями
- •7.4. Выгоды и издержки диверсификации
- •Показатели деятельности 36 американских диверсифицированных фирм и 500 других компаний из списка журнала Fortune
- •Вопросы и задания
- •Тема № 8. Выработка целей и стратегии фирмы. План
- •8.2. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.
- •8.3. Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии.
- •1. Базовые цели:
- •2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
- •Выбор стратегии японскими компаниями
- •Вопросы и задания
- •Рекомендуемая литература
2. Матрица Бостонской консультационной группы.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость ( товар- «дойная корова») и спад (товар- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняется отрицательная прибыль, сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОРД) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДРР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР=2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР меньше 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис 1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
НИОКР