Конс.Стратегія

Рис. 11.2. Матриця Мас-Кінсі

Сегменти матриці:

Лідер 1. Характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами на ньому. В такому випадку рекомендовано стратегію, що враховує захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Лідер 2. Має високий ступінь привабливості ринку і середній рівень переваг. Рекомендована стратегія – здійснення необхідних інвестицій, щоб отримати всі вигоди від сильних сторін та нейтралізувати слабкі.

Лідер 3. В цьому випадку підприємство має середню ринкову привабливість, але його конкурентні переваги дуже сильні. Рекомендується стратегія інвестицій в привабливі сегменти ринку, стратегія протидії конкурентам, стратегія нарощування обсягів виробництва і збільшення прибутку.

Аутсайдер 1. Підприємство має середню привабливість ринку і слабку позицію в конкурентній боротьбі. Стратегія розвитку бізнес-напрямів діяльності з низьким рівнем або стратегія виходу з даної галузі.

Аутсайдер 2. Характерна низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Як висновок цей сегмент ринку є непривабливим і підприємство повинно знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Аутсайдер 3. Характеризується низькою привабливістю ринку і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Рекомендована стратегія отримання можливого прибутку, утриматись від інвестицій або вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, тому що вони мають однакові шанси як до зростання, так і до скорочення за певних умов.

81

Середній бізнес. Характеризується середньою привабливістю ринку і середнім рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Рекомендована стратегія росту.

Проблема. Характеризується високою привабливістю ринку і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Рекомендована стратегія відсікання зайвого (аутсорсінг) з метою відновлення втрачених конкурентних позицій.

Створювач прибутку. Характеризується низькою привабливістю галузі і високим рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Рекомендована стратегія нарощення частки ринку з метою переходу до позиції «середній бізнес» або «аутсайдер 3».

Переваги матриці Мак-Кінзі у порівнянні з матрицею БКГ:

−наявність 9-ти секторів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, а й отримати проміжні позиції;

−використовується широке коло показників для формування комплексного критерію, що дозволяє оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи;

−дає більш розгорнуту картину позицій бізнес-напрямів, а це дозволяє спрямувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою прибутковістю галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю;

−застосовані комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напряму на ринку, привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

Недоліки матриці Мак-Кінсі:

−не дає реальних відповідей до виявлення перспектив тих або інших бізнес-напрямів;

−дає загальні рекомендації для окремих бізнес-напрямів. Ці заходи прийнятні на етапі формування стратегії, але не можуть розкрити специфіку конкурентних підходів і поведінку на ринку.

2.3.Матриця Shell/DMP

Матриця спрямованої політики, де: D – Direct; M – Matrix; P – Policy

Ця матриця розмірністю 3х3, яка побудована в двовимірній системі координат. Її призначення - оцінка кількісних і якісних параметрів бізнесу.

Вісі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву привабливість.

82

Перспективи галузі

Рис. 11.3. Матриця Shell/DMP

Сегменти матриці:

1.Лідер бізнесу. Характеризується найвищою привабливістю в галузі та найвищою позицією в конкурентоспроможності, при цьому відсутній конкурентний тиск.

2.Позиція зростання. Характерна сильна конкурентна позиція, а галузь є помірно привабливою. Підприємство в такому випадку може бути одним з лідерів на ринку.

3.Генератор готівки. Цю роль відіграє підприємство з сильним і добре поставленим бізнесом, проте його діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Підприємство є одним з лідерів в галузі, ринок стабільний, але скорочується, а загрози з боку конкурентів не є небезпечними.

4.Підсилення конкурентних переваг. Характерне для підприємств середнього розміру і ефективності, галузь є привабливою, при цьому репутація підприємства як у галузевого лідера. Якщо підприємство посилить свої конкурентні позиції, то воно зможе наблизитись до лідера.

5.Продовження бізнесу з обережністю. Характерне для підприємств, що займають середні позиції в галузі і мають середню привабливість галузі. Ринок зростає повільно, а підприємство не має можливостей додаткового росту.

6.Позиція часткового згортання бізнесу. У підприємства в такому випадку немає особливо сильних сторін, можливості розвитку відсутні, тому що ринок є непривабливим.

7.Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу. Характерне для підприємств, які працюють в привабливій галузі, але мають слабкі конкурентні позиції.

8.Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво. До цієї позиції потрапляють підприємства зі слабкими конкурентними позиціями, які функціонують у помірно привабливій галузі.

83

9. Згортання бізнесу. Слабке становище підприємства в непривабливій галузі.

Матриця Shell/DMP дозволяє вибрати певну стратегію залежно від життєвого циклу конкретного виду бізнесу (продукції) або грошового потоку.

2.4.Матриця Хофера-Шендлера

Три попередні матриці не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках.

Модель Хофера-Шендлера спирається на чітке розмежування різних рівнів стратегічного планування. В матриці виділяється три рівні формування стратегії: корпоративний рівень, бізнес-рівень і функціональний рівень. Модель базується на припущенні, що можуть бути лише два шляхи оптимізації набору видів діяльності:

−купівля нового виду бізнесу або посилення;

−продаж певного виду бізнесу або послаблення існуючого.

В структурі матриці (рис. 11.4.) по осі У відображаються стадії розвитку ринку. Може бути розглянуто до п’яти основних стадій: розвиток ринку, зростання, витиснення з ринку старого продукту, зрілість і спад. Стадія насичення ділиться на три частини: насичення, спад і застій.

Стадія розвитку ринку

Рис. 11.4. Матриця Хофера-Шендлера

На осі Х відображається відносна конкурентна позиція бізнесу в рамках галузі. Вона ділиться на чотири категорії: сильна, середня, слабка, найгірша.

Розробники матриці врахували, що всі види бізнесу можуть бути зв’язаними між собою і що їх життєві цикли подібні. Однак, якщо якісь види бізнесу не пов’язані між собою, то рекомендовано використовувати матрицю МакКінсі для визначення стратегії на корпоративному рівні.

Одним з основних положень матриці Хофера-Шендлера є те, що корпорація не має внутрішніх джерел фінансування своєї стратегії у довгостроковій перспективі і повинна шукати шляхи зовнішнього

84

фінансування. Таким чином, грошовий потік корпорації не повинен дорівнювати нулю.

2.5.Матриця ADL/LC

LC – life circle. У матриці співставляється конкурентна позиція і стадія життєвого циклу продукту. Графік схожий з попередньою матрицею.

Матриця дає можливість скласти уявлення про розподіл різних видів бізнесу диверсифікованого підприємства по стадіям розвитку різних сфер промисловості.

2.6.Матриця «товар-ринок»

Матриця призначена для визначення загальної стратегії і показує в яких бізнес-галузях буде працювати підприємство в майбутньому (рис.11.5.).

Товар

Рис. 11.5. Матриця «товар-ринок»

Сегменти матриці:

1.Стратегія «покращуй те, що робиш». Передбачається збільшення обсягів продажу товарів за рахунок додавання маркетингових зусиль: визначення конкурентоспроможності продукції, проведення рекламних кампаній та акцій, збільшення зусиль щодо просування товарів.

2.Стратегія розробки нових товарів. Враховує зусилля, спрямовані на розробку нових товарів і реалізацію їх на існуючому ринку лояльно налаштованим клієнтам.

3.Стратегія розвитку. Пошук нових ринків для товарів, що випускаються. Рекомендується розширювати ринок за рахунок: інтенсифікації реклами, проникнення на нові географічні ринки і нові сегменти ринку.

4.Стратегія диверсифікації. Має високий ступінь ризику, використовується тоді, коли підприємство не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом. Рекомендується знизити ризик за рахунок: розширення сфери діяльності галузі або розширення сфери діяльності в інших сферах бізнесу.

85

2.7. Матриця PIMS

Абревіатура PIMS означає: P – Profit; I – Impact; M – Market; S – Strategy. Модель PIMS – спроба узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість підприємства. Це база даних, яка визначає вплив маркетингових стратегій на прибуток шляхом використання приблизно 100 змінних. Модель відповідає на запитання:

-які фактори і яким чином впливають на рентабельність у галузі?

-як зміниться віддача від інновацій, якщо зміниться стратегія підприємства або рентабельність галузі?

Одержання відповіді на ці питання проводиться шляхом статистичного співставлення показників діяльності підприємства з конкурентами.

У моделі відсутні прямі співставлення показників, виводяться середні значення по галузі, визначаються фактори впливу на прибуток.

Найбільш вагомими факторами впливу на прибуток є:

−інновації;

−зміна частки ринку;

−продуктивність;

−відносна якість продукції;

−капіталомісткість;

−конкурентна позиція підприємства;

−вертикальна інтеграція.

Об’єктом аналізу моделі PIMS є стратегія бізнес-одиниці (СБО). Для кожної СБО необхідна інформація про:

−результати господарської діяльності;

−постачальників;

−споживачів;

−конкурентну позицію підприємства;

−виробничо-технічний процес виготовлення продукції;

−господарські зв’язки підприємства;

−ціни на сировину;

−фінансові засоби підприємства

−прогнози змін обсягів виробництва.

Питання для самоперевірки:

1.Охарактеризуйте матрицю БКГ, перелічіть її переваги та недоліки.

2.Охарактеризуйте матрицю «Мак-Кінсі», перелічіть її переваги та недоліки.

3.Охарактеризуйте матрицю Shell/DMP, перерахуйте її переваги та недоліки.

4.Охарактеризуйте матрицю Хофера-Шендела, перелічіть її переваги та недоліки.

5.Охарактеризуйте матрицю ADL/LC, перелічіть її переваги та недоліки.

Тестові завдання:

1. Товари-лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає, мають назву:

86

а) «дійні корови»; б) «зірки»; в) «дикі собаки»;

г) «знаки питання».

2.При побудові матриці «Мак-Кінсі» використовуються два основних

критерії:

а) конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності; б) частка ринку та ступінь привабливість виду діяльності; в) перспективи галузі та конкурентоспроможність бізнесу; г) ринок та товар.

3.При побудові матриці «Shell/DMP» використовуються два основних

критерії:

а) конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності; б) частка ринку та ступінь привабливість виду діяльності; в) перспективи галузі та конкурентоспроможність бізнесу; г) ринок та товар.

4.Матриця Хофера-Шендлера базується на припущенні, що можуть бути лише два шляхи оптимізації набору видів діяльності:

а) конкурентна позиція фірми; привабливість виду діяльності; б) частка ринку; ступінь привабливість виду діяльності; в) перспективи галузі; конкурентоспроможність бізнесу;

г) купівля нового виду бізнесу або посилення; продаж певного виду бізнесу або послаблення існуючого.

5.Матриця ADL/LC базується на співставленні:

а) конкурентної позиції фірми та привабливості виду діяльності; б) частки ринку та ступеню привабливості виду діяльності; в) конкурентної позиції і стадії життєвого циклу продукту; г) перспективи галузі та конкурентоспроможність бізнесу.

Тема 12. Функціональні стратегії підприємства

План.

1.Сутність функціональної стратегії підприємства

2.Стратегія постачання.

3.Виробнича стратегія.

4.Збутова стратегія.

5.Стратегія маркетингу.

6.Інноваційна стратегія.

7.Фінансова стратегія.

8.Кадрова стратегія.

1. Сутність функціональної стратегії підприємства Функціональна стратегія підприємства – модель дій щодо

конкретизації за певними напрямами корпоративної стратегій; система орієнтирів у досягненні певних функціональних цілей підприємства.

87

Завдання функціональної стратегії підприємства полягає у підтримці загальної стратегій і забезпеченні конкурентоздатності підприємства, у створенні управлінських орієнтирів для досягнення певних його функціональних цілей. Вона є своєрідним планом, що передбачає необхідні заходи щодо реалізації корпоративної стратегії, досягнення загальних цілей і місії компанії.

Основними функціональними стратегіями підприємства є стратегія маркетингу (стратегія маркетингової діяльності); виробнича стратегія; фінансова стратегія; кадрова стратегія (стратегія управління персоналом); стратегія постачання; інноваційна стратегія; стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок (НДПКР); збутова стратегія; екологічна стратегія.

Усі функціональні стратегії організації можна розділити на три групи:

1.«Базові» - це стратегії маркетингу, кадрова (соціальна) та ресурсна.

2.«Ключові» - це інноваційна, фінансова та інвестиційна.

3.«Регуляторні або допоміжні» - до них відносяться виробнича та інформаційні стратегії.

Функціональна стратегія, підтримуючи корпоративну, підпорядковує функціональні системи (виробництво, фінанси, збут та інші) досягненню загальних цілей підприємства. У її межах зосереджуються ресурси, що забезпечують реалізацію головних стратегій. Координуванням і збалансуванням функціональних стратегій займається керівництво підприємства з участю керівників функціональних підрозділів.

Оптимальність функціональних стратегій забезпечується максимальним урахуванням при їх формулюванні особливостей внутрішнього і зовнішнього середовищ, сильних і слабких сторін підприємства. У цьому процесі керівництво підприємства враховує:

–зміст і значущість впливу діяльності функціонального підрозділу в досягнення цілей і місії підприємства;

–вплив робіт, пов’язаних із реалізацією кожної функції на розвиток підприємства;

–переваги і недоліки окремих функцій;

–ступінь збалансованості процесу розвитку підприємства і кваліфікації персоналу;

–можливості трудових, виробничих і фінансових ресурсів підприємства;

–ступінь взаємозалежності функцій у загальній системі управління підприємством.

2. Стратегія постачання

Перед кожним підприємством в умовах ринкових відносин постає проблема забезпечення та раціонального використання матеріальносировинних ресурсів, більшість з яких є не відновлюваними, інтенсивно вичерпується, постійно дорожчають у зв’язку з ускладненням умов їх виробітку і транспортування. Вирішенню цих проблем на підприємстві сприяє розробка

88

стратегії постачання. Стратегія постачання розробляється в комплексі зі стратегією взаємодії з ринками виробничих ресурсів та збутовою стратегією (див. тему 10).

3. Виробнича стратегія Виробнича стратегія підприємства – система довгострокових дій щодо

забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок ефективного використання його виробничого потенціалу, своєчасного адаптування до змін у конкурентному (зовнішньому) середовищі.

Виробнича стратегія формується на основі продуктових стратегій і стосується прийняття рішень щодо придбання або організації нового виробництва; модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв; удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництв; співвідношення між ними; налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Виробничі стратегії формують з урахуванням таких основних чинників, які нерідко відіграють і роль обмежень:

–обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень

увиробничому процесі;

–час, необхідний для налагодження випуску нової продукції;

–оцінки відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

–техніко-організаційний рівень виробництва і рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу підприємства;

–інноваційна здатність управлінського персоналу;

–дія складових середовища прямого впливу (конкуренти) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Вибір виробничих стратегій, маневрування ними обумовлені динамічністю і масштабами змін на підприємстві. При цьому базуються на таких критеріях: здатність виробничих потужностей і виробничого потенціалу забезпечувати передбачені обсяги виробництва продукції; розриви між наявним і потрібними характеристиками виробничих процесів; масштаби, рівень гнучкості виробничого потенціалу; швидкість перетворень виробництва, адаптування ресурсів (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації праці, тощо) до умов діяльності підприємства з метою забезпечення його конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі; досягнення певних рівнів витрат на виробництво і створення певного обсягу доданої вартості.

Здебільшого використання виробничих стратегій відбувається за такими напрямками:

1. Ефективне використання існуючого виробничого потенціалу (виробництво товарів на діючих потужностях; модернізація виробництва, переобладнання, реконструкція; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць; використання виробничих

89

потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу).

2.Стратегії створення нового виробництва (придбання, створення нового виробництва, створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами, тощо).

3.Стратегії змін у технологічному процесі (впровадження нових методів виготовлення продукції і нових технологій, використання нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації, тощо).

4.Стратегії поліпшення рівня виробництва (спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва, ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання, тощо; управління якістю виробництва; виробничими витратами, тощо).

4. Збутова стратегія та стратегія постачання Збутова стратегія (стратегія збутової діяльності) – процес

довгострокового планування та організації збутової діяльності, що дозволяє успішно реалізувати філософію ведення збуту конкретним підприємствомпродавцем.

Стратегія збутової діяльності визначає:

–типи посередників і їх роль в ланцюжку збуту;

–рівень селективності збуту;

–можливості оптової та роздрібної торгівлі;

–потреби в обслуговуванні після продажу;

–оптимальну структуру методів і каналів збуту;

–структуру ціни для кінцевого споживача;

–напрям в галузі збутової комунікації.

Необхідно розуміти, що для виробника залучення посередників означає втрату контролю над певними функціями збуту, тому що підприємство доручає стороннім організаціям завдання, які могли б виконувати її власні служби маркетингу та продажів. Таким чином, з погляду підприємства рішення про канали розподілу відносяться до розряду принципово важливих. Структура каналу розподілу повинна відповідати стратегії фірми, а також потребам цільового сегмента.

Для обґрунтування ефективної стратегії збутової діяльності перед кожним підприємством, що працює на ринку, першочерговим стоїть завдання вибору найбільш ефективного каналу збуту, причому практично йдеться не про окремий канал, а про одну з можливих комбінацій декількох каналів збуту. Вибір каналу збуту визначається призначенням продукції і залежить від багатьох чинників і того значення, яке керівництво підприємства надає кожному з чинників в певний момент часу.

Під каналом збуту розуміють структуру, сформовану незалежними партнерами, які беруть участь у процесі надання товарів і послуг споживачам або промисловим користувачам для споживання чи подальшого використання. Вибір структури збутового каналу полягає у вирішенні питання про те, які обов'язки повинні виконувати різні учасники процесу обміну. На сьогодні

90