Конс.Стратегія

математичних методів відображення економічних процесів і явищ. В ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту розроблення стратегій, не обов'язково формалізованої у вигляді математичних відносин, проте такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі. В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей відносяться матричні методи.

2.Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методів і прийомів економічного аналізу серед яких:

а) статистично-економічний метод (статистичне спостереження - для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ);

б) розрахунково-конструктивний метод (виділення головної ланки; зважування; аналогії; евристичний; застосування нормативів - для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів);

в) абстрактно-логічний метод (індукції і дедукції; аналізу і синтезу; порівняння; системно-структурний; формалізації і моделювання; програмування і прогнозування - для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм);

г) монографічний метод - для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту);

д) економіко-математичні методи, зокрема, симплекс-метод - для оптимізації об'єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційнодисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об'єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи: а) розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний і інші;

б) графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивноаналітичні, кореляції, трендів тощо;

в) економіко-математичні - лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор та інші;

г) евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів - методи експертних оцінок, методи сценаріїв).

3.Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які отримали широке застосування закордоном:

а) метод розриву; б) модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); в) крива досвіду;

г) модель «продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (БКГ, «Мак-Кінсі», АДЛ) та ін.

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

31

Іетап. Обирається набір планових показників, що виражають ідею, місію

іцілі підприємства та здійснюється їх порівняння з реальними можливостями, що пропонує середовище і встановлюється розрив між ними. Визначаються альтернативні варіанти стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємства і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

II етап. На другому етапі стратегічного аналізу формуються альтернативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуються при цьому такі відомі специфічні методи стратегічного аналізу, як крива досвіду (аналіз динаміки витрат). Криву досвіду запропонував у 1926 році американський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку витрат і обсягів виробництва, він помітив таку кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20% кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюються дією таких чинників:

а) проявляється ефект економії на масштабах; б) з'являються переваги у технології (при розширенні виробництва);

в) з'являються можливості для кращої організації виробництва. Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії підприємства

має стати постійне збільшення частки ринку, що означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутку. З іншого боку, зниження собівартості продукції дає можливість знижувати ціну реалізації і отримувати таким чином цінову перевагу, з подальшим розширенням частки ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей підприємства. При цьому не береться до уваги вплив факторів зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.

Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку).

Дана модель теж враховує лише один чинник діяльності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В основу аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти. Тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, прибутку та інших показників. Мета моделі життєвого циклу товару на ринку - визначити стратегію для кожної фази існування товару на ньому. Залежно від типу товару можливі найрізноманітніші конфігурації їх життєвих циклів на ринку. Концепція ЖЦТ переконує, що для успішної і стабільної діяльності підприємству слід мати кілька товарів, які б перебували у різних фазах життєвого циклу і прогнозуючи фази, підбирати відповідні стратегії.

32

Моделі кривої досвіду і ЖЦТ є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки дозволяють будувати стратегію враховуючи дію лише одного із чинників діяльності підприємства.

3. Середовище функціонування підприємства

Підприємство як система не функціонує ізольовано, внаслідок постійного впливу зовнішнього середовища.

Зовнішнє середовище — це умови, які впливають на підприємство, знаходяться за його межами.

Зовнішнє середовище є постійним джерелом необхідних для підприємства ресурсів і одночасно споживачем продукції (робіт, послуг), що випускає підприємство. Воно є нестабільним та створює умови і одночасно накладає певні обмеження на функціонування і подальший розвиток підприємства. Стан внутрішнього середовища є найбільш вагомим для забезпечення надійних стійких конкурентних позицій підприємства. Впливи обох середовищ та виникаючі протиріччя між ними є постійними та негативними, що в свою чергу призводить до виникнення збоїв та навіть кризового стану в процесі реалізації стратегії підприємства. Все це вимагає диференціації впливу зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства через групи факторів.

Більшість вчених поділяють фактори на дві групи: зовнішні та внутрішні (рис. 4.1.).

Фактори впливу на стратегію

підприємства

Рис. 4.2. Класифікація факторів впливу на стратегію підприємства

33

Під фактором розуміється «причина, рухома сила певного процесу, явища, яка зумовлює його характер або окремі риси» та «умови, які є необхідними і визначальними для даного процесу (явища), а також причини, які безпосередньо обумовлюють його виникнення або результат, який отримано». З розвитком ринкових умов в українській економіці зросла кількість дестабілізуючих факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, через що більшість вітчизняних підприємств стали неспроможними протистояти їх впливу.

Основними зовнішніми факторами, які можуть здійснювати вплив на формування та реалізацію стратегії підприємства є:

фактори макросередовища: економічні; соціально-культурні; природногеографічні; технологічні; політико-правові.

фактори мікросередовища: конкуренти; клієнти; постачальники; споживачі; контактні аудиторії.

Основними внутрішніми факторами, які можуть здійснювати вплив на формування та реалізацію стратегії підприємства є: техніко-технологічні; організаційно-економічні; соціально-психологічні.

Питання для самоперевірки:

1.Як змінювались підходи до управління підприємством?

2.Чому виникла необхідність застосування стратегічного управління до управління підприємством?

3.Наведіть загальну характеристику складових макросередовища підприємства.

4.Наведіть загальну характеристику складових мікросередовища підприємства.

5.Наведіть загальну характеристику складових внутрішнього середовища підприємства.

Тестові завдання:

1. До непрямих факторів зовнішнього середовища відносяться:

а) економічні, політичні, соціально-демографічні, технологічні, географічні; б) економічні, політичні, екологічні, технологічні; в) політичні, економічні, соціальні; г) конкуренти, постачальники, споживачі.

2.До факторів макросередовища не належать : а) демографія; б) стан економіки країни;

в) законодавчі акти; г) персонал.

3.Зовнішнє середовище – це:

а) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації; б) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій; в) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив;

34

г) немає вірної відповіді.

4. Внутрішнє середовище – це:

а) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації; б) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій; в) сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона не може впливати взагалі або має незначний вплив; г) немає вірної відповіді.

5. Стратегічний контекст в діяльності підприємства означає: а) діяльність, спрямовану на майбутню прибутковість; б) розробку стратегії підприємства; в) діяльність в турбулентному середовищі;

г) постійне спостереження за змінами середовища підприємства.

Тема 5. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

План.

1.Ближнє (мікро) оточення підприємства.

2.Дальнє (макро) оточення підприємства.

3.Методи оцінки зовнішнього середовища.

1. Ближнє (мікро) середовище підприємства

Зовнішнє середовище — це умови, які впливають на підприємство, знаходяться за його межами.

Зовнішнє середовище поділяється на дві основні складові: ближнє (мікро) середовище; дальнє (макро) середовище.

До ближнього (мікро) середовища відносять елементи зовнішнього середовища, які регулюються двосторонніми договорами та угодами.

Склад ближнього середовища:

1.Конкуренти: агресивні; пасивні; добросовісні.

2.Партнери по бізнесу (постачальники, споживачі, кредитори, позичальники).

3.Зацікавлені фізичні особи (утримувачі дрібних цінних паперів, сім’ї працівників підприємства, пенсіонери).

4.Зацікавлені юридичні особи (крупні акціонери, материнські компанії).

5.Фінансово-кредитні установи (банки, різні фонди, трасти, компанії).

6.Контролюючі органи (інспекції, фонди, комісії).

7.Громадськість (партії, об’єднання, союзи, спілки).

8.Клієнти: прямі; непрямі; потенційні.

2. Дальнє (макросередовище) підприємства

Макросередовище (дальнє, зовнішнє середовище непрямого впливу) складається з елементів-факторів непрямої дії, тобто вони переважно прямо не пов'язані з конкретним підприємством, зате створюють певне сприятливе або несприятливе середовище для його господарської діяльності.

35

Макросередовище діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що його вплив менший за вплив мікросередовища. За Ф. Котлером, макросередовище складається з 6 основних факторів:

1.Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2.Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділ людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади.

3.Соціально-демографічні — фактори, що впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню цілісну орієнтацію.

4.Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5.Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6.Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких груп чинників:

1.Стан економіки та ринків (економічні фактори):

−характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція);

−система оподаткування та якість «економічного законодавства»;

−масштаби економічної підтримки окремих секторів економки (підприємств);

−загальна кон’юнктура національного ринку;

−розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;

−розміри та темпи зростання сегментів ринку;

−стан фондового ринку;

−інвестиційні процеси;

−ставки банківського відсотку.

2. Діяльність уряду (політико-правові фактори):

−стабільність уряду;

−державна політика приватизації;

−державний контроль і регулювання діяльності підприємств;

−міждержавні угоди з іншими урядами;

−вимоги забезпечення рівня зайнятості.

3.Структурні тенденції (конкурентні фактори):

−структура секторів національної економіки;

−виникнення нових секторів;

−згортання діяльності «застарілих» секторів промисловості;

−зміни розмірів підприємства.

4.Науково-технічні тенденції (природно-географічні фактори):

−«технологічні прориви»;

36

−скорочення або продовження життєвого циклу технологій;

−питома вага наукоємних виробництв і продукції;

−вимоги до кваліфікації кадрів і високотехнологічних виробництв.

5.Природно-екологічна складова (природно-географічні фактори):

−природно-кліматичні умови;

−територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

−розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів.

6.Тенденції ресурсного забезпечення (природно-географічні фактори):

−структура і наявність національних ресурсів;

−експорт, імпорт;

−доступність ресурсів.

7.Демографічні тенденції (соціально-демографічні фактори):

−кількість потенційних споживачів;

−наявна та потенційна кількість робочої сили;

−якість робочої сили.

3. Методи оцінки зовнішнього середовища

Серед методів стратегічного аналізу зовнішнього середовища одним із найвідоміших є SWOT-аналіз (S-сила, W-слабкі сторони, О-можливості, Т- ризики, загрози).

До сильних сторін підприємства відносяться:

−висока кваліфікація персоналу підприємства;

−значна кількість фінансових ресурсів;

−впровадження та використання інновацій у сфері виробництва;

−висока якість товарів;

−велика кількість каналів розподілу;

−розгалужена збутова мережа;

−гарна репутація у споживачів. До слабких сторін відносяться:

−застаріле устаткування;

−прибутковість нижча ніж середня по галузі;

−дуже вузька виробнича лінія;

−недостатньо знань про ринок.

До можливостей підприємства відносяться:

−розширення виробничої лінії;

−виходи на нові ринки;

−додавання супутніх продуктів;

−можливість перейти в сектор лідерів. До загроз (ризиків) відносяться:

−поява нових конкурентів;

−ріст продажу товарів-замінників;

−несприятлива політика уряду;

−зростання тиску конкурентів;

37

−зміна потреб і смаків покупців;

−уповільнення росту ринку;

−ріст можливостей торгуватись у покупців та постачальників.

Врезультаті аналізу сильних, слабких сторін, можливостей, загроз підприємства формується матриця - таблиця в якій попарно об’єднані зазначені компоненти (рис. 5.1.):

Рис. 5.1. Матриця SWOT-аналізу

За результатами аналізу матриці виявляються взаємозв’язки між компонентами і надаються рекомендації в такому порядку:

«SO» (сила і можливість) — пропонується розробляти стратегії з використанням сильних сторін для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі.

«WO» (слабкість і можливість) — стратегія має бути такою, щоб за рахунок можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі, мінімізувати вплив слабких сторін.

«ST» (сила і загроза) — стратегія має за рахунок сильних сторін перебороти загрози (ризики).

«WT» (слабкість і загроза) — стратегія має позбутися слабкостей та уникнути загроз.

Далі відбувається оцінка можливостей підприємства за допомогою спеціальної матриці. Матриця будується таким чином:

1.По осі Х відкладається фактор «ймовірність того що організація чи підприємство зможе скористатись можливістю». Дана вісь розбивається на 3 варіанти (висока, середня, низька ймовірність).

2.По осі У відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства. Вісь розбивається на 3 варіанти (сильний, помірний, малий вплив).

Схожа матриця формується для оцінки загроз:

1.По осі Х відкладається фактор «наслідки загрози для підприємства». Вісь розбивається на 3 варіанти (легкі удари, критичний стан, руйнування).

2.По осі У відкладається ймовірність реалізації загрози (ризику). Дана вісь розбивається на такі варіанти: висока, середня, низька.

Для висновків по SWOT-аналізу необхідно дати відповіді на такі запитання:

1.Чи має підприємство внутрішні сили та переваги навколо яких можна сформувати стратегію?

2.Чи має підприємство слабкі сторони, що роблять його вразливими перед конкурентами та перешкоджають використання можливостей в галузі?

3.Які можливості секторів промисловості забезпечують підприємству використання знань і ресурсів з реальними шансами на успіх?

38

4. Які можливості секторів промисловості є найбільш привабливими з точки зору підприємства?

SWOT-аналіз дозволяє правильно зорієнтувати підприємство та його діяльність, обрати тактику і стратегію (табл 5.1.).

Для аналізу зовнішнього середовища використовують також метод PEST-аналізу (P – Policy – політика; E – Economy – економіка; S – Society – суспільство; T – Technology – технологія).

Таблиця 5.1.

Фактори зовнішнього середовища для проведення PEST-аналізу

“-” - негативний вплив фактору на підприємство.

Концептуально PEST-аналіз має на меті відповісти на три основні питання:

1.Які зовнішні фактори мають суттєвий вплив на підприємство?

2.Якими можуть бути прояви цих факторів?

3.Які з них в найближчому майбутньому стануть найсуттєвішими?

При проведенні PEST-аналізу поступово розглядаються всі детермінуючі фактори і досліджується їх можливий вплив на діяльність підприємства. Після цього складають план мінімізації негативних впливів та можливостей протидії їм. Результати PEST-аналізу оформлюються у вигляді матричної таблиці або схеми.

Ще одним з відомих методів аналізу зовнішнього середовища є метод оцінки конкурентоспроможності підприємства (табл. 5.2.)

Даний метод ґрунтується на аналізі секторів промисловості та конкурентів. У результаті аналізу визначаються головні фактори успіху та конкурентні критерії за якими учасники ринку займають певні позиції і поділяються на лідерів та аутсайдерів.

39

Таблиця 5.2.

Матриця конкурентного профілю ЗАТ ШФ “Юність”

Схема аналізу:

1.Виявити конкурентні переваги в даному секторі промисловості та важливі показники їх плюсів або мінусів.

2.Підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником за шкалою від 1 (дуже погано) до 10 (дуже добре).

3.Розраховуються підсумкові показники, визначаються та оцінюються сильні сторони суперників.

4.Робляться висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначаються сфери діяльності підприємства, де його позиції у більш сильні або слабкі.

Для оцінки конкурентної сили підприємства застосовують систему зважених оцінок. Даний підхід базується на припущенні, що різні показники конкурентної сили не однаково важливі для підприємства.

Серед методів оцінки зовнішнього середовища також використовують

метод аналізу витрат та ланцюжку цінностей.

Метод визначає діяльність, функції та процеси з розробки виробництва,

доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності і починається з операції із забезпечення сировиною,

40