Конс.Стратегія

– надати товару таких рис, що підвищать ступінь задоволення споживачів будь-яким іншим чином, але не за рахунок економії (диференціація на основі використання бажання покупців підкреслити свій статус, імідж, стиль та значущість).

Питання для самоперевірки:

1.В чому полягає сутність і мета розробки стратегії бізнесу на підприємстві?

2.Надайте характеристику стратегії лідера за витратами.

3.Надайте характеристику стратегії диференціації.

4.Надайте характеристику стратегії фокусування на витратах.

5.Надайте характеристику стратегії фокусування на унікальності.

Тестові завдання:

1.Девіз «Ніхто не зробить це дешевше» – це виробнича характеристика фірм, що використовують стратегію:

а) лідерства у зниженні витрат; б) диверсифікації; в) фокусування; г) диверсифікації.

2.Девіз «Ніхто не зробить це краще» – це виробнича характеристика фірм, що використовують стратегію:

а) лідерства у зниженні витрат; б) диверсифікації; в) фокусування; г) диференціації.

3.Девіз «Зроблене саме для тебе» – це виробнича характеристика фірм, що використовують стратегію:

а) лідерства у зниженні витрат; б) диверсифікації; в) фокусування; г) диференціації.

4.Стратегія лідерства у зниженні витрат найбільш доцільна, коли:

а) низькі ціни сприяють збільшенню обсягів продажу продукції; б) задовольняються певні потреби споживачів в високоякісних товарах; в) наявності чіткого розмежування груп покупців; г) високі ціни сприяють збільшенню обсягів продажу продукції.

5. Стратегія диференціації найбільш доцільна, коли:

а) продукт відносно стандартизований і піддається вдосконаленню; б) продукт є і високоякісним; в) існує багато способів диференціації продукту; г) продукт є унікальним.

61

Змістовий модуль 2. Методи формування та реалізації стратегії підприємства

Тема 9. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

План.

1.Сутність стратегії диверсифікації.

2.Види стратегій диверсифікації.

3.Особливості розробки стратегії диверсифікації в сучасних умовах.

1.Сутність стратегії диверсифікації

Угосподарській діяльності підприємства може бути запропонована

велика кількість стратегічних альтернатив його розвитку і зростання в умовах ринку. Однією з таких альтернатив є диверсифікація.

Диверсифікація (від лат. diversificatso – зміна, різноманітність) – це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери шляхом проникнення підприємств у сфери, що не мають прямого виробничого зв’язку або функціональної залежності від основної діяльності.

Стратегія диверсифікації (від лат. diversus – різний, fasere – робити) – цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в інші сфери (галузі), включення до портфелю його діяльності нових сфер бізнесу.

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога більшого ефекту масштабу. Питання про початок диверсифікації залежить від можливостей зростання підприємства в його теперішній галузі, а частково від його конкурентних позицій. Підприємства, що мають сильні конкурентні позиції в галузях, які зростають поволі, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації в нові види бізнесу. Підприємства із слабкою конкурентною позицією на ринках, що зростають поволі, повинні розглянути такі можливості, як перебудова діючої стратегії, вертикальна або горизонтальна інтеграція, диверсифікація або ліквідація.

Для попередньої оцінки рішень щодо диверсифікації підприємства використовують три критерії:

1.Критерій привабливості. Галузь, що обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору отримання високого прибутку. Необхідна наявність сприятливих умов для конкуренції і розвитку ринкового середовища, що забезпечуватимуть довгострокову прибутковість.

2.Критерій «витрати на входження». Витрати на входження до нової сфери не повинні бути надто високими, щоб не зменшити потенціалу для отримання прибутку підприємством.

3.Критерій додаткових вигід. Новий вид діяльності повинен забезпечувати певний потенціал для підтримки конкурентної переваги підприємства або воно само має створити конкурентну перевагу в новій сфері. Це призведе до появи можливості отримання довгострокового прибутку.

В результаті диверсифікації підприємства перетворюються у складні багатогалузеві комплекси.

62

2. Види стратегій диверсифікації

Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

В залежності від виду діяльності підприємства диверсифікацію поділяють на зв’язну і незв’язну, в свою чергу зв’язну диверсифікацію – на вертикальну (зворотну і пряму), не зв’язну – на горизонтальну (розширення спектру ринку та географічне розширення) (рис. 9.1.).

Види стратегій диверсифікації

Рис. 9.1. Види стратегій диверсифікації

Стратегія зв’язної (концентричної) диверсифікації – це створення нових видів продукції, подібно до тієї, яку виробляє підприємство.

Основна передумова її – наявність істотних стратегічних відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

До основних варіантів зв’язної диверсифікації відносять:

−розширення через придбання існуючих або будівництво нових підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції (наприклад: підприємство – виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає чіпси і, навпаки);

−поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад, виробник пластмасових віконних рам у зв’язку з простоями устаткування розширює виробництво за рахунок виготовлення інших виробів з пластмаси);

−підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів матеріалів (наприклад, підприємство – виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів переробки деревини вирішує побудувати завод з виготовлення фанери);

63

−використання торговельної марки і репутації підприємства (наприклад, виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані кафе та магазини);

−придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними напрямами діяльності (наприклад, підприємство з виробництва соків, купує підприємство, що виготовляє овочеві консерви).

Реалізується зв’язна диверсифікація у вертикальній (прямий і зворотній напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв’язної диверсифікації – придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до або після профільного виробничого процесу.

Вона базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів. За такого підходу існуюче виробництво залишається у центрі бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку, технологіям, які використовуються або іншими сильними сторонами фірми.

Реалізація зв’язної вертикальної диверсифікації у прямому напрямі

передбачає підпорядкування підприємством збутової мережі, елементів

логістики. Завдяки цьому воно освоює нові види діяльності, розширює коло споживачів своєї продукції. Зворотний напрям зв’язаної вертикальної диверсифікації означає орієнтування стратегічних інтересів підприємства у бік постачальників (назад). Наприклад, у діяльності металургійного підприємства це виявляється у спробах контролювання чи володіння гірничодобувним комбінатом.

Стратегія горизонтальної зв’язної диверсифікації – це об’єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності. Ця стратегія орієнтує на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією. Головною метою цієї стратегії є посилення позицій підприємства в сфері промисловості шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними. Використовуючи її підприємство орієнтується на виробництво нових, технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості. Вони призначені для споживачів основного продукту й подібні до нього за своїми якостями.

Стратегія незв’язної (конгломератної) диверсифікації – це система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків. В цьому випадку для виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на придбання чи створення нових технологій, формування відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад, металургійний комбінат може виготовляти меблі, сантехніку і т.ін. В результаті утворюється певний підприємницький конгломерат або концерн, що потребує значних коштів і зусиль.

64

Переваги стратегії незв’язної диверсифікації ґрунтуються на зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних із них компенсуватимуться піднесенням у інших.

Недоліками цієї стратегії є те, що загальна прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності менеджменту підприємства передбачати кон’юнктуру ланок промисловості, ефективно розпоряджатися компонентами портфелю бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеню ризику.

Стратегія незв’язної (конгломератної) диверсифікації вибирається у випадках, коли:

−необхідно збалансування грошових потоків (з метою зменшення залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

−слід раціональніше використовувати фінансові ресурси (грошові потоки від підрозділів, що працюють в занепадаючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують в галузях, що зростають);

−є можливість придбання нового бізнесу за низькою ціною (такі бізнеси існують в ланках промисловості, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують витрати в майбутньому);

−можливе зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії, циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових можливостей забезпечення стабільності підприємства);

−є інтерес у управлінського персоналу (спад основного бізнесу може спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути передумовою збереження роботи);

−необхідно захиститися від поглинання (конгломератна диверсифікація може зробити підприємство не привабливим або недоступним для поглинання іншими суб’єктами бізнесу);

−буде використано вигідні фіскальні режими (диференціація режимів оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню податкових платежів).

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють: стратегія

входження в нову ланку промисловості, стратегія диверсифікації у споріднені галузі, стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації. Кожна з них конкретизує систему довгострокових цілей підприємства, різною мірою пов’язаних з базовими стратегіями (рис. 9.2.).

65

Рис. 9.2. Похідні стратегії диверсифікації

Стратегія входження в нову галузь – система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності. Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її реалізації, байдужості фірмконкурентів до спроб новачка здобути позиції на ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для ефективного функціонування, відсутності ризику виникнення негативного співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із сильнішими підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі – система планів і дій підприємства щодо проникнення в галузь, наділеною стратегічною відповідністю галузі, в якій воно функціонує. Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фірми мають подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює умови передачі досвіду й майстерності від одного до іншого підприємств, а також об’єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження їх витрат.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі – система планів і дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь. Відбувається вона між непрофільними підприємствами, що використовують свої можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія ліквідації підприємства – система планів і дій підприємства щодо припинення його діяльності і переорієнтації ресурсів і можливостей на інші цілі. За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрутства. Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення наявних конкурентних переваг.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства – це здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив. До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування поточної стратегії виявило відсутність у підприємства обнадійливих довгострокових перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що загасають і перестають бути

66

конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у ключових сферах бізнесу; було прийнято рішення про зміну напряму розвитку підприємства.

Стратегія відновлення й економії – система заходів щодо раціональних витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно привабливі галузі. З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація на відновлення прибутковості у збиткових сферах бізнесу; «зняття урожаю» в слабких сферах і спрямування ресурсів в успішні; запровадження режиму економії, здійснення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і заміна їх придбання сферами у привабливіших галузях; зміна окремих менеджерів корпоративного рівня.

3. Особливості розробки стратегії диверсифікації в сучасних умовах

Основні проблеми розробки стратегії диверсифікації пов’язані з:

1.Складністю управління диверсифікованим підприємством та необхідністю розмежування повноважень. Оскільки диверсифікованим підприємствами практично не можливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка б делегувала керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на вищому, середньому та низовому рівнях:

На вищому рівні функціонують спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію підприємства, правління – відповідає за

їїреалізацію. Конкретний розподіл обов’язків між ними регулюється національним законодавством;

Середній рівень представлений центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами: маркетингу, збуту, тощо. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендацій з усіх питань, що входять в їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня щодо розробки стратегії;

Низовий рівень утворюють виробничі відділення і стратегічні одиниці бізнесу. Менеджери цього рівня мають певну самостійність, межі якої залежать від типу системи управління підприємством. Саме на цьому рівні виявляється його специфіка.

На практиці частіше застосовують синергетичний конгломератний стиль управління. За синергетичного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації; за конгломератного – кожен підрозділ, дочірня організація є залежними щодо цілей росту і рентабельності.

2.Визначення розміру корпоративного портфелю, тобто як багато незв’язаних напрямів діяльності повинно бути включено до портфелю підприємства. Оптимальний варіант відповіді знаходиться між двома

67

крайностями: найменша диверсифікація, що дозволить корпорації досягти необхідних темпів зростання і прибутковості та найбільша диверсифікація, що дасть можливість корпорації ефективно керувати своїми компаніями.

3.Яким чином і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Підприємство може диверсифікуватися як в споріднену, так і в абсолютно нову для нього сферу; як у незначних масштабах, так і великих обсягах; поширюючи свою активність як в одну або дві нові сфери діяльності, так і у велику кількість дрібних.

4.Здійснювати диверсифікацію або навпаки концентруватися на одному виді діяльності, його поглиблюючи. Адже у випадку концентрації бізнесу не відбувається розпилення ресурсів підприємства, є вищим ймовірність виникнення ідеї про те, як поліпшити технологію виробництва, задовольнити запити споживачів, зменшити витрати виробництва.

Проте, ризик стратегії вузької спеціалізації і полягає саме в концентрації на одному напрямку. У випадку, якщо галузь за якихось причин перестає бути привабливою, майбутнє такого підприємства ускладнюється, підтримувати колишні темпи зростання і розміри прибутків на колишньому рівні стає все складнішім.

Питання для самоперевірки:

1.Які переваги отримує підприємство, яке обирає шлях диверсифікації, над суміжними підприємствами?

2.В чому полягає сутність, переваги і недоліки стратегії горизонтальної диверсифікації?

3.В чому полягає сутність, переваги і недоліки стратегії вертикальної диверсифікації?

4.В чому полягає сутність, переваги і недоліки стратегії конгломератної диверсифікації?

5.В чому полягає сутність, переваги і недоліки стратегії концентрації (вузької спеціалізації)?

Тестові завдання:

1.Проникнення в нові сфери діяльності, що дозволить доповнити або змінити продукцію підприємства – це:

а) стратегія глобалізації; б) стратегія диверсифікації; в) стратегія фокусування; г) стратегія стабілізації.

2.Підприємство, яке обирає шлях диверсифікації, може не отримати такі переваги над суміжними підприємствами:

а) ринки, канали і методи збуту продукції; б) виробничі потужності; в) технологія виробництва;

г) підвищення прибутковості діяльності.

3.До типових стратегій диверсифікації не відносяться:

68

а) горизонтальна; б) вертикальна; в) диференціація; г) конгломератна.

4. Горизонтальна диверсифікація – це:

а) виробництво товарів-аналогів, за якого передбачається розширення асортименту новими товарами, які зацікавлять традиційних споживачів; б) розширення асортименту товарів завдяки створенню товарів-додатків до існуючого асортименту;

в) випуск нового товару, який раніше не випускався, має за мету задовольнити потреби споживача на сучасному рівні; г) розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових продуктів,

виробництво яких не пов’язано з основним виробництвом. 5. Конгломератна диверсифікація – це:

а) виробництво товарів-аналогів, за якого передбачається розширення асортименту новими товарами, які зацікавлять традиційних споживачів; б) розширення асортименту товарів завдяки створенню товарів-додатків до існуючого асортименту;

в) випуск нового товару, який раніше не випускався, має за мету задовольнити потреби споживача на сучасному рівні; г) розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових продуктів,

виробництво яких не пов’язане з основним виробництвом.

Тема 10. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства

План.

1.Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів.

2.Стратегія ціноутворення.

3.Стратегія зовнішньоекономічної діяльності.

4.Стратегія поведінки підприємства на ринку цінних паперів.

5.Стратегія зниження трансакційних витрат.

1. Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів

Перед кожним підприємством в умовах ринкових відносин постає проблема раціонального використання матеріально-сировинних ресурсів, більшість з яких є не відновлюваними, інтенсивно вичерпується, постійно дорожчають у зв’язку з ускладненням умов їх виробітку і транспортування. Вирішенню цих проблем на підприємстві сприяє розробка ресурсної стратегії.

Ресурсна стратегія – це узагальнена модель діяльності підприємства в зоні стратегічних ресурсів, необхідних для досягнення його цілей на основі координації і розподілу ресурсів підприємства за сферами діяльності.

Зона стратегічних ресурсів – це сукупність постачальників найважливіших ресурсів, які здатні забезпечити у виробничій системі отримання цих ресурсів для виводу на ринок того чи іншого товарного асортименту.

69

Мета розробки ресурсної стратегії полягає в забезпеченні раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності їх ефективного використання для найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Стратегічні ресурси підприємства поділяються на наявні та потенційні ресурси (рис.10.1.).

Рис. 10.1. Стратегічні ресурси організації

До стратегічних ресурсів належать:

–технічні ресурси (виробниче обладнання, сировина, матеріали);

–технологічні ресурси (способи виготовлення продукції);

–кадрові ресурси (структура та кваліфікація кадрів, стиль управління);

–організаційні ресурси (організація системи виробництва, організаційна структура управління, структура інформаційного забезпечення, тощо).

–управлінські ресурси (сукупність теорій, знань та вмінь, що забезпечують взаємодію різних ресурсів для збільшення потенціалу організації).

Ресурсна стратегія дозволяє вирішувати такі завдання:

−визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

−розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

−визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

−розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання ресурсів;

−використання логістичних підходів щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Структура і зміст ресурсної стратегії визначається: 1. Галузевою приналежністю підприємства.

2. Видом діяльності підприємства.

3. Місцезнаходженням підприємства.

4. Формою власності підприємства.

70