Конс.Стратегія

Залежно від характеристик організації корпоративна стратегія може бути стратегічною позицією, яка узгоджує інтереси зовнішніх взаємопов’язаних груп, внутрішніх ресурсів та взаємозалежних стратегічних елементів, за допомогою яких організація може досягати поставлених цілей.

Визначення корпоративної стратегії повинно вказати напрями чотирьох можливих дій підприємства:

1.Дії для досягнення диверсифікації. Це проблема визначення сфери діяльності, вибору масштабів, секторів промисловості та позиції організації в кожній із цільових груп.

2.Кроки з покращення загальних показників роботи в тих сферах діяльності організації, що забезпечать підсилення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі та доходності тих видів діяльності, в які вкладені певні кошти.

3.Пошуки шляхів отримання синергетичного ефекту між спорідненими господарчими підрозділами і забезпечення на його основі конкурентних переваг.

4.Створення інвестиційних пріоритетів та переміщення ресурсів корпорації в найбільш перспективні сфери. Це ранжування привабливості інвестування в різні сфери діяльності для розподілу коштів в найбільш привабливі ринки.

Ці дії в сукупності націлені на визначення позиції бізнесу організації на ринку та у відповідних галузях.

Корпоративна стратегія дає відповідь на три важливих питання, що пов’язані зі становищем організації на ринку:

–яким бізнесом доцільно займатися;

–який бізнес проводити не доцільно і його потрібно припинити;

–в який бізнес доцільно перейти.

При визначенні корпоративної стратегії важливим є:

1.Формування портфелю бізнесів, які організація може реалізувати.

2.Створення необхідних умов для успішного розвитку відібраних бізнесів.

3.Підтримка результативності діяльності кожного бізнесу і організації в цілому.

Формування корпоративної стратегії відбувається на основі таких принципів:

–цілісності – корпоративна стратегія має бути сформована, як певна

система;

–безперервності – навіть вдало розроблена стратегія потребує з часом уточнень та коригувань;

–гнучкості – здатність стратегії змінювати свою спрямованість у зв’язку з непередбаченими обставинами;

–точності – стратегія повинна бути конкретизована і деталізована, наскільки це можливо з огляду на зовнішні і внутрішні умови діяльності підприємства;

–участі – до розроблення стратегії необхідно залучити весь персонал підприємства.

51

У компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегія тотожні.

2. Алгоритм формування корпоративної стратегії

Формування корпоративної стратегії підприємства відбувається в наступній послідовності (рис. 7.2.). Спершу на основі даних SWOT-аналізу та визначених ключових факторів успіху формуються кореневі компетенції підприємства.

Кореневі компетенції – це знання, уміння та зв’язки організації, які дозволяють їй домагатися стратегічних переваг на одному або декількох ринках. Кореневі компетенції становлять найсильніші сторони потенціалу організації.

На наступному етапі оцінюється позиція підприємства на ринку. Позиція організації на ринку – це підхід організації в цілому до конкуренції на ринку, а не лише визначення продукції і споживачів. Позиція організації на ринку залежить від кореневих компетенцій, які збігаються з ключовими факторами успіху.

Уточнення вибору сфер діяльності організації відбувається за оцінкою її стратегічного типу та визначенням можливого становища організації щодо конкурентів.

Організації можуть використовувати як стратегічну поведінку один із п’яти типів реакції:

–виробничу реакцію, яка орієнтує організацію на виробництво освоєної продукції та її реалізацію на відомому ринку, причому ефект діяльності досягається за рахунок зниження витрат та масштабів виробництва;

–конкурентну реакцію, для якої притаманна цінова та диверсифікаційна стратегічна діяльність;

–інноваційну реакцію, спрямовану на захист якості та розробку нових видів продукції;

–підприємницьку реакцію, спрямовану на збалансування стратегічних зон господарювання, областей стратегічних ресурсів та груп зовнішнього впливу на стратегію;

–адміністративну реакцію, яка дозволяє організації використовувати своє монопольне становище та проводити диверсифікаційну діяльність в різних напрямках.

Після цього здійснюється формування стратегічного набору портфелю організації. У сформованому портфелі здійснюється перерозподіл або балансування ресурсів між різними видами діяльності підприємства. Балансування ресурсів за відповідними видами діяльності проводиться шляхом узгодження технологічних можливостей організації та рівнем капітальних вкладень. Потім проводиться оцінка фінансових та технологічних можливостей підприємства щодо реалізації обраних видів діяльності. При затвердженні відібраних стратегічних видів діяльності оцінюється їхня відповідність цілям, досягнення яких вони забезпечують.

52

так

Затвердження корпоративних стратегій

Рис. 7.2. Алгоритм вибору корпоративної стратегії

Якщо відібрані види діяльності відповідають обраним цілям, то корпоративна стратегія затверджується. Ефективна корпоративна стратегія повинна визначати: ефективність діяльності підприємства (доцільність його існування); унікальне становище підприємства стосовно його конкурентів; доцільні дії і вигідні особливості продукції порівняно з продукцією конкурентів; конкурентну перевагу підприємства як наслідок узгодженості його дій; життєздатність підприємства, як результат ефективності його діяльності. Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності

53

компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні диверсифікованих підприємств або підрозділів, що входять до її структури.

3. Еталонні стратегії в системі загально корпоративної стратегії

Еталонні стратегії (базисні, стратегія розвитку, стратегія бізнесу) використовуються впродовж всього життєвого циклу підприємства. Це пов’язано з тим, що реалізація кожного виду бізнесу, що входить до портфелю підприємства, відбувається в умовах обмеженості ресурсів. Ці ресурси організація повинна перерозподіляти від одного виду діяльності до іншого більш ефективного, і так впродовж всього свого функціонування, або «життєвого циклу організації».

На вибір еталонної стратегії впливають такі фактори: сфера промисловості, в якій працює підприємство; особливості продукту, який випускає підприємство; ринок, на якому працює підприємство; технологія, яку використовує підприємство; становище, яке займає підприємство в цій сфері.

До різновидів еталонної стратегії відносяться:

1.Стратегія росту (розвитку, зростання).

2.Стратегія обмеженого росту (стратегія стабілізації).

3.Стратегія скорочення (стратегія виживання, ліквідації).

Стратегія росту (зростання) відображає наміри підприємства збільшити обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень. Здебільшого реалізується в нових секторах економіки, які розвиваються і їм притаманна швидка зміна технологій. Також застосовується у випадках, коли продукція підприємства знаходиться на стадії виходу на ринок або на стадії розвитку життєвого циклу.

Стратегія росту виявляється в щорічному значному рості обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Види стратегії росту:

1.Стратегія диверсифікації: конгломератна диверсифікація; споріднена; неспоріднена.

2.Стратегія вертикальної та горизонтальної інтеграції.

3.Стратегія глобалізації.

4.Стратегія експансії.

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, не характерні раніше для організації, що дозволить доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Конгломератна диверсифікація – стратегія входу на нові ринки збуту. Стратегія вертикальної інтеграції – це об’єднання зусиль постачальника,

виробника, посередника.

Стратегія горизонтальної інтеграції – розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з підприємством-конкурентом.

Стратегія глобалізації використовується підприємствами, які конкурують на світовому ринку. Особливістю є отримання конкурентної переваги, розміщуючи діяльність в найбільш привабливих країнах та координуючи дії у всьому світі.

54

Стратегія експансії – створення або захоплення ринку, розвиток ринку та збільшення виробничого потенціалу організації.

Стратегія обмеженого росту (стабілізації) використовується великими підприємствами, які домінують на ринку, і працюють в умовах стабільності обсягів продажу і отриманих прибутків. Впроваджується з метою підтримки існуючого стану впродовж якнайбільш тривалого періоду. Дана стратегія розробляється у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати або його зростання буде неефективним.

Таким чином в якості базової стратегії її застосовують підприємства які знаходяться в галузях із стабільною технологією, їхні товари перебувають на стадії зрілості життєвого циклу, а власники та менеджери цілком задоволені станом свого підприємства.

Стабілізацію діяльності підприємства можливо проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки свого власного потенціалу або захисту частини ринку.

Стратегія скорочення (стратегія виживання, ліквідації)

використовується:

–в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції;

–коли продукція підприємства перебуває на стадії насичення та спаду життєвого циклу;

–коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, а саме підприємство перебуває під загрозою з інших причин;

–коли виживання підприємства перебуває під загрозою або ліквідацією.

Способами реалізації стратегії виживання є застосування стратегій нижчого порядку:

−стратегія розвороту – підприємство працює неефективно, але не досягло банкрутства. Пропонується відмова від виробництва нерентабельних видів товарів, скорочення надлишкової робочої сили, відмова від неефективних каналів розподілу ресурсів;

−стратегія відокремлення – продаються наймеш ефективні частини бізнесу, а виручені гроші вкладаються у більш ефективні;

−стратегія ліквідації – підприємство досягає банкрутства, його активи продають.

Підприємство може дотримуватись однієї з вищеназваних стратегій або використовувати їх комбінації.

Питання для самоперевірки:

1.Дайте визначення корпоративній та діловій стратегії підприємства.

2.Чим відрізняється корпоративна та ділова стратегія підприємства.

3.Від яких факторів залежить вибір корпоративної стратегії підприємства.

4.Наведіть порядок вибору корпоративної стратегії підприємства.

5.Які еталонні стратегії використовуються на різних стадіях життєвого циклу підприємства?

55

Тестові завдання:

1. Корпоративна стратегія підприємства – це:

а) загальний план керівництва диверсифікованим підприємством, який поширюється на всі його підрозділи, включаючи всі напрями діяльності; б) план дій для управління одним видом бізнесу; в) володіння кращим продуктом на ринку; г) операційна стратегія підприємства.

2. Ділова стратегія – це:

а) стратегія однобізнесових підприємств; б) загальний план керівництва диверсифікованим підприємством, який

поширюється на всі його підрозділи, включаючи всі напрями діяльності; в) система стратегій різного типу, які розроблені підприємством на певний термін часу та відображають специфіку його функціонування;

г) сукупність наявних ресурсів та можливостей для розробки та здійснення стратегії підприємства.

3. До етапів формування корпоративної стратегії не відноситься:

а) формування альтернативних варіантів стратегій за напрямами діяльності підприємства; б) визначення цілей підприємства;

в) реалізація стратегії; г) контроль виробничого процесу.

4.До різновидів еталонної стратегії підприємства не відноситься: а) стратегія росту; б) стратегія стабілізації;

в) стратегія диференціації; г) стратегія розвороту.

5.До різновидів стратегії ліквідації не відносяться:

а) стратегія реструктуризації; б) стратегія вертикальної та горизонтальної інтеграції; в) стратегія відокремлення; г) стратегія розвороту.

Тема 8. Стратегії бізнесу

План.

1.Принципи формування стратегій бізнесу.

2.Типові стратегії бізнесу за Портером.

1. Принципи формування стратегії бізнесу

При визначенні стратегії керівництво підприємства має отримати відповіді на питання:

1.Який бізнес-напрям прийняти?

2.Який бізнес продовжити?

3.В який бізнес перейти (які сектори розширити)?

56

Ефективність стратегії бізнесу базується на конкурентній перевазі. Підприємство матиме конкурентну перевагу тоді, коли його можливості будуть вищі, ніж у конкурентів щодо залучення покупців і боротьби проти конкурентних сил.

Джерелами конкурентних переваг можуть бути:

-володіння кращими продуктами ринку;

-досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

-запатентовані технології;

-наявність «ноу-хау»;

-розвиток або високий рівень (якість) обслуговування покупців;

-відома марка і репутація підприємства;

-особливий стиль роботи, який буде найбільш привабливим для

покупців;

-найпривабливіше зручне географічне розташування;

-короткий термін розробки і випробування нової продукції. Конкурентна стратегія формується з ділових стратегій, які спрямовані на

залучення покупців, посилення ринкових позицій, протиставлення конкурентному тиску. Виходячи з цього звичними цілями підприємства є формування клієнтури лояльних покупців та здобуття конкурентної переваги в ринковій ніші за рахунок ударів по конкурентам.

Стратегія бізнесу (ділова) – це план дій для управління одним видом бізнесу. Включає в себе заходи, що пов’язані із змінами в секторах економіки та іншими факторами.

Стратегія бізнесу включає оборонні і наступальні дії, їх комбінацію, також короткострокові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови та дії і розраховані на майбутнє.

Мета стратегії бізнесу – максимально задовольнити покупців. При формуванні ділової стратегії враховують такі підходи:

−орієнтація на низькі витрати;

−диференціація (унікальність товарів);

−фокусування на певній ринковій ніші;

−вертикальна інтеграція і інші кроки, що пов'язуються із створенням конкурентної позиції.

2. Типові стратегії бізнесу за Портером

За М. Портером на основі двох конкурентних переваг (мінімальних витрат та унікальності товару) та в залежності від частки ринку, яку займає підприємство, виділяють 5 загальних конкурентних стратегій бізнесу, які мають універсальний характер:

–лідерство у зниженні витрат (лідера за витратами);

–диференціація;

–фокусування;

–фокусування на витратах;

–фокусування на унікальності (рис. 8.1.)

57

Стратегія лідера за витратами спрямована на становлення нижчого за середній рівень цін на ринку, зниження витрат виробництва товару порівняно з конкурентами. Дає змогу створити захист проти сил конкуренції (товаризамінники, нові і діючі конкуренти, посередники і постачальники).

Виробничою характеристикою фірм, які застосовують стратегію «лідера за витратами» є девіз «Ніхто не зробить це дешевше».

Умови застосування стратегії:

–наявність проектно-конструкторської бази на виробництві;

–добре налагоджена система постачання;

–високий рівень організації виробництва;

–добре розвинена система розподілу продукції.

Переваги використання стратегії лідера за витратами:

–краща конкурентна позиція підприємства на ринках, ніж у конкурентів;

–низькі ціни сприяють збільшенню обсягів продажу продукції споживачам;

–великі обсяги поставок сировини, матеріалів для певної галузі сприяють їх стабільній праці.

Стратегія диференціації використовується в тих випадках, коли

підприємство досягло певної унікальності товару і завдяки цьому захопило більшу частку ринку. Дана стратегія спрямована на встановлення ринкових відносин за яких на ринок будуть поставлятися товари, що матимуть відмінні властивості для споживача і будуть відрізнятися від товарів-конкурентів.

Виробничою характеристикою фірм, які застосовують стратегію «диференціації» є девіз «Ніхто не зробить це краще». Але надання товару відмінних якостей вимагає додаткових витрат, які можуть бути компенсовані вищою ціною.

Умови реалізації даної стратегії:

–наявність високорозвиненого маркетингу;

–наявність системи забезпечення якості;

–наявність дослідно-конструкторської бази;

–наявність висококваліфікованих кадрів (в тому числі дизайнерів);

–статус лідера у виробництві конкретних товарів.

58

Переваги використання стратегії підприємством:

–підприємство є більш захищеним від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого ім’я;

–продукція високої якості зорієнтована на задоволення певних потреб споживачів, що підвищує лояльність покупців до конкретного виробника;

–високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки з постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості та ін.

Використання стратегії диференціації пов’язане з такими ризиками:

–покупці не оцінили унікальність;

–витрати для надання унікальності провокують до підвищення ціни до такого рівня, коли товар стане неконкурентоспроможним на внутрішньому та зовнішньому ринках;

Стратегія фокусування поширена в бізнесі індивідуальних підприємців,

які здебільшого не мають достатніх інвестиційних ресурсів для забезпечення охоплення певного ринку в цілому.

Виробничою характеристикою фірм, які застосовують стратегію «фокусування» є девіз «Зроблене саме для тебе».

В основі стратегії лежить ідея про об’єктивно існуючу сегментованість будь-якого ринку. Кожен сегмент формує специфічні вимоги до товарів, які будуть реалізуватися по плану. Саме тому, щоб підвищити свою частку на ринку, підприємець повинен забезпечити виробництво продукції з урахуванням цих вимог, щоб зробити продукт кращим, ніж у конкурентів.

Умови застосування даної стратегії:

–свідомий вибір одного чи кількох економічно вигідних сегментів ринку, при цьому орієнтація відбивається на чітко визначену групу споживачів, специфічний географічний ринок (нішу), обмежений товарний асортимент;

–ідентифікація потреб (ототожнення, пізнання), бажань і інтересів споживачів у вибраному сегменті;

–наявність аналізу потреб клієнтів на конкретному сегменті;

–наявність високорозвиненого маркетингу;

–пошук найкращих способів задоволення виявлених потреб споживачів.

Це можна здійснити за рахунок контролю за витратами або диференціацією.

Стратегія фокусування на витратах має орієнтацію на окремий сегмент

ринку, який може бути визначений виходячи з географічних особливостей або особливих вимог до використання товару чи до певних його характеристик, що будуть привабливими тільки для цього сегменту.

Мета: краще обслуговування покупців цільового сегменту. Умови застосування даної стратегії:

– сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим, але він має гарний потенціал для зростання;

59

–у підприємства мають бути необхідні ресурси для роботи в даному

сегменті.

Така стратегія має на меті захистити підприємство від 5 сил конкуренції (товари-замінники, нові та діючі конкуренти, постачальники та посередники).

Ризики застосування стратегії фокусування на витратах:

–конкуренти можуть знайти шляхи наблизитись до дій підприємства на цільовому сегменті;

–якщо сегмент привабливий, то це може викликати інтерес великої кількості конкурентів, які почнуть працювати на ньому, що призведе до зниження прибутковості;

–якщо переваги споживачів цільового сегмента згодом поширяться на весь ринок, то переваги підприємства, яке обслуговує цей сегмент різко зменшаться.

Для більш ефективного застосування даної стратегії необхідно дотримуватись таких умов: концентрувати увагу на певний сегмент, тому що працювати на різних сегментах дорого і складно, задовольняючи вимоги покупців; мати достатню кількість ресурсів.

Стратегія фокусування на диференціації.

Можливість диференціації існує по всьому ланцюжку цінностей. Сфери, в

яких існують можливості для диференціації:

–матеріально-технічне забезпечення підприємства (пов’язані з якістю

продукції);

–дії пов’язані з створенням товару на базі досягнень науки і техніки. Це дозволяє поліпшити дизайн виробу і його характеристики, також розширити сферу кінцевого використання і застосування товару;

–вдосконалення виробничого процесу. Це дозволить скоротити брак, збільшити термін життєвого циклу товару, поліпшить економічність використання, забезпечить більшу безпеку;

–забезпечення оптимізації вантажно-розвантажувальних робіт та дій щодо розподілу продукції. Це дозволить прискорити постачання, дасть можливість знизити запаси готової продукції та більш повно виконувати замовлення;

–дії, пов’язані з обслуговуванням клієнтів. Забезпечує створення таких відмінних характеристик як допомога покупцю, швидке обслуговування або виконання замовлення.

Успіх стратегії фокусування на диференціації полягає у:

–створенні купівельної цінності іншим чином, ніж у конкурентів;

–надання товару таких характеристик, що знизить сукупні витрати покупця на дослідження товару (скорочення витрат праці і часу покупця; скорочення витрат на зберігання, обслуговування, ремонт; скорочення відходів, що викидаються покупцем);

–створенні таких відмінних рис товару, що підвищать результативність його застосування покупцем (пропонувати покупцям продукцію з великими можливостями, зручну у використанні та довговічну; підвищити стандарти виготовлення продукції порівняно з існуючими);

60