Конс.Стратегія

далі продовжується в процесі виробництва і випуску продукції, а також у просуванні її на ринку до кінцевого споживача.

Метою ланцюжка цінностей є оцінка основних видів діяльності, щодо створення продукту та оцінка впливу на процес виробництва допоміжних видів діяльності. Даний метод використовує різноманітні показники, які порівнюються у динаміці з показниками інших підприємств секторів промисловості.

У процесі оцінки виробничої діяльності особливу увагу звертають на показники пов’язані з витратами (виробництва, збутові та адміністративні витрати) і розраховують наступні коефіцієнти:

1.Коефіцієнт витрат виробництва:

Квир−ва = åс / в _ РП витр ЧД

Якщо показник у порівнянні з конкурентами з часом збільшується, то це свідчить про зростання вартості сировини, зростання трудових витрат або витрат, пов’язаних з процесом виробництва продукції.

2.Коефіцієнт адміністративних витрат:

Квитрадм = åВитрати _ адм

ЧД РП

Для оцінки доходності в даному методі використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність по відношенню до реалізації, інші — по відношенню до активів.

Показники, що оцінюють рентабельність по відношенню до реалізації:

1.Коефіцієнт валового прибутку:

åВал.Прибуток

КВПр = ЧДРП

Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й ефективність процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище за середнє у конкурентів, то це означає що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Даний показник вказує скільки копійок валового прибутку приносить 1 гривня обороту.

2. Коефіцієнт чистого прибутку:

åЧПр

КЧПр = ЧД РП

3.Коефіцієнт операційного прибутку:

К= åОперац.Прибутокоперац.пр

ЧД РП

Показники, що оцінюють рентабельність по відношенню до активів: 1. Коефіцієнт рентабельності активів:

2.Коефіцієнт рентабельності власного капіталу:

41

К рент−ті _ ВК = ЧПрВК

Даний коефіцієнт є одним з важливих критеріїв за яким власники приймають рішення відносно вкладання інвестицій.

Для аналізу зовнішнього середовища використовують також метод SNWаналізу (S- Streghs – сильна позиція; N – Neutral – нейтральна позиція; W – Weakness – слабка позиція).

Метод дуже подібний до методу SWOT-аналізу, але в ньому окремо виділяється проміжна позиція - нейтральна позиція. Результати SNW – аналізу оформляють у вигляді матричної таблиці або схеми. Кожний обраний фактор оцінюється за бальною шкалою від 0 – відсутній вплив, 1 – максимально позитивний вплив фактору, до 10 – максимально негативний вплив фактору на підприємство. За результатами SNW – аналізу формуються висновки щодо мінімізації впливу негативних факторів на підприємство.

Метод складання профілю середовища доцільно використовувати при складанні профілю окремо макро-, мікро- і внутрішнього середовища підприємства. За допомогою методу можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища.

У таблицю профілю середовища вносять фактори середовища, кожному з яких експертним шляхом дають оцінку:

–важливості для галузі за шкалою: 3 – велика; 2 – середня; 1 –

слабка;

–впливу на підприємство за шкалою: 3 – відчутний; 2 – середній; 1 – слабкий; 0 – відсутність впливу;

–спрямованості впливу за шкалою: (+1) – позитивний; (-1) – негативний.

Далі експертні оцінки множать одну на одну і отримують інтегральну оцінку ступеню важливості фактору для підприємства. На підставі цієї оцінки керівництво підприємства може зробити висновок, які з факторів середовища мають важливіше значення і відповідно заслуговують на більшу увагу.

Питання для самоперевірки:

1.Як побудувати матрицю SWOT?

2.Яким чином здійснюється PEST-аналіз?

3.В чому полягає сутність методу оцінки конкурентоспроможності підприємства?

4.В чому полягає сутність методу ланцюжка цінностей?

5.В чому полягає сутність методу побудови профілю середовища?

Тестові завдання:

1. Метод SWOT–аналізу застосовується для:

а) оцінки перспективності розвитку стратегічних одиниць бізнесу; б) прогнозування конкурентних позицій підприємства;

в) оцінки сильних і слабких сторін, внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства;

42

г) розробки та обґрунтування товарної стратегії підприємства.

2.Який метод аналізу зовнішнього середовища передбачає виділення політичних, економічних, соціальних та технічних чинників:

а) SWOT–аналіз; б) PEST–аналіз;

в) метод аналізу ланцюжка цінностей; г) метод аналізу конкурентоспроможності підприємства.

3.Який метод аналізу зовнішнього середовища передбачає зіставлення оцінки зовнішніх факторів та внутрішнього середовища підприємства:

а) SWOT–аналіз; б) PEST–аналіз;

в) метод аналізу ланцюжка цінностей; г) метод аналізу конкурентоспроможності підприємства.

4.До факторів внутрішнього середовища підприємства не відносяться:

а) постачання; б) виробничі; в) збутові; г) природні.

5. Чому необхідно аналізувати вплив факторів зовнішнього середовища на підприємство:

а) для підвищення прибутковості підприємства; б) для своєчасного реагування і визначення типу реакції на вплив зовнішнього середовища;

в) для розробки заходів щодо досягнення цілей підприємства; г) для розробки стратегії підприємства.

Тема 6. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

План.

1.Поняття «стратегічний потенціал підприємства».

2.Методи аналізу стратегічного потенціалу підприємства.

3.Показники аналізу стратегічного потенціалу підприємства.

1. Поняття «стратегічний потенціал підприємства»

Для того, щоб організація могла успішно діяти в конкурентному середовищі, вона повинна мати відповідний потенціал (рис. 6.1.). В літературі зі стратегічного менеджменту використовується термін «стратегічний потенціал підприємства», під яким розуміють сукупність наявних ресурсів і можливостей для розробки та здійснення стратегії підприємства.

43

Стратегічна позиція організації

Рис. 6.1. Визначення стратегічної позиції підприємства

Мета формування стратегічного потенціалу - підтримання стійкості підприємства в мінливому зовнішньому середовищі та є джерелом формування конкурентної переваги.

Стратегічний потенціал складається з системи ресурсів та джерел їх поповнення, котрі підприємство має в розпорядженні, також включає зв’язки, можливості, управлінські здібності, що направлені на забезпечення розвитку. Його формують не тільки наявні ресурси, але і ресурси, які організація може придбати або змінювати їх характеристики в процесі здійснення стратегічних рішень. Наприклад, організація в процесі реалізації стратегії має можливість залучити додаткові кредитні ресурси за пільговими банківськими процентами, тощо. Тому, до складу ресурсів, що формують потенціал організації, потрібно додати, як наявні, так і потенційні ресурси.

Виходячи з того, що потенціал організації суттєво залежить від умов зовнішнього середовища, тому він постійно змінюється. Отже, потенціал організації потрібно пов’язувати не лише з наявними ресурсами, а й з потенційними можливостями випускати конкурентоспроможну продукцію.

44

Під потенціалом організації розуміють її можливості випускати та реалізовувати конкурентоспроможну продукцію (надавати послуги) та успішно протистояти впливу зовнішнього середовища.

Можливості організації визначаються наявними та потенційними ресурсами та їх використанням. До таких ресурсів належать:

–технічні ресурси (виробниче обладнання, сировина, матеріали);

–технологічні ресурси (способи виготовлення продукції);

–кадрові ресурси (структура та кваліфікація кадрів, стиль управління);

–організаційні ресурси (організація системи виробництва, організаційна структура управління, структура інформаційного забезпечення, тощо);

–управлінські ресурси (сукупність теорій, знань та вмінь, що забезпечують взаємодію різних ресурсів для збільшення потенціалу організації).

Стратегічний потенціал підприємства залежить не тільки від цих ресурсів. Велике значення для підприємства має система їх взаємодії, що створює синергічний ефект в діяльності організації.

На стратегічний потенціал підприємства впливають такі фактори:

1. З області загального управління виділяють: наявна технологія; напрямок розвитку науково-технічного прогресу; нововведення; диверсифікованість підприємства; життєвий цикл; ефективність діяльності; виконання соціальних стандартів.

2. З сфери фінансового управління: функції контролю; розподіл засобів; одержання кредиту; виплата податків; оперування готівкою; розмір капіталовкладень; вплив інфляційних процесів.

3. З сфери маркетингу: система збуту; дослідження ринків; канали розподілу продукції; реклама; масштаби виробництва; можливість виготовляти продукцію за індивідуальними замовленням; розширення ринку та міжнародного маркетингу.

4. З сфери виробництва: управління запасами; матеріально-технічне постачання; трудові відносини; автоматизація; рівень мобільності технічних модулів.

5. З сфери НДДКР: кількість нововведень; можливість адаптації та імітації; проведення наукових досліджень; проектування будівель, споруд; проектування виробничих технологій.

Складові стратегічного потенціалу підприємства: виробничий потенціал; маркетинговий потенціал; кадровий потенціал; фінансовий потенціал; управлінський потенціал.

2. Методи аналізу стратегічного потенціалу підприємства

Для аналізу стратегічного потенціалу підприємства існують такі підходи: 1. Ресурсний — передбачає, що стратегічний потенціал є сукупністю

ресурсів, які забезпечують виготовлення певної кількості виробів.

45

2.Цільовий — розглядає стратегічний потенціал як систему взаємопов’язаних, до певної межі взаємозамінних ресурсів, що встановлюються на досягнення поставлених цілей.

3.Інформаційний — стратегічний потенціал — це сукупність можливостей підприємства, які дозволяють отримувати підприємству економічні вигоди.

4.Структурний — розглядає стратегічний потенціал як сукупність ресурсів, які є взаємопов’язаними і можуть забезпечити спроможність досягти максимальних результатів у поточних умовах.

У відповідності до існуючих підходів використовують такі методи оцінки стратегічного потенціалу:

1.Сума фізичних та вартісних оцінок — визначає ресурсну забезпеченість виробництва.

2.Визначення раціональної структури потенціалу — визначає структуру виходячи з нормативних співвідношень, що задані більш досконалими технологіями та організацією виробництва, які використовуються в певній галузі.

3.Рівень відповідності окремих складових потенціалу потребам ринку - потенціал підприємства визначається у порівнянні з конкурентами з метою кращого задоволення існуючих та майбутніх потреб.

4.Метод грошового (інформаційного) потоку формується за системою «потужність → економічні вигоди». Дозволяє діагностувати залежність

зазначених компонентів на основі розрахунків приросту грошового потоку від операційної діяльності.

3. Показники аналізу стратегічного потенціалу підприємства

Розрахунок стратегічного потенціалу здійснюється згідно методики, розробленою проф. Ігнатьєвою І.А.

Для оцінки стратегічного потенціалу визначаються групи показників, з допомогою яких можна проаналізувати фінансовий, виробничий, кадровий, організаційний, управлінський та маркетинговий потенціали підприємства, що є складовими стратегічного потенціалу. Для кожної складової потенціалу формується власна група показників.

Фінансовий потенціал підприємства характеризує забезпеченість підприємства фінансовими ресурсами та їх використання. Для розрахунку показників фінансового потенціалу підприємства використовують групу агрегатних моделей, до яких відносяться показники:

–власні обігові кошти організації;

–нормальні джерела формування запасів;

–запаси та витрати;

–забезпеченість підприємства власними коштами;

–забезпеченість підприємства позиковими коштами.

Виробничий потенціал підприємства визначає рівень організаційнотехнічного виробництва. Для розрахунку показників виробничого потенціалу підприємства рекомендується використовувати такі показники:

46

І група. Рівень техніки, що використовується:

–питома вага сучасного обладнання в загальному парку машин;

–питома вага обладнання з періодом експлуатації до 5 років;

–ступінь механізації праці;

–частка активної частини основних засобів;

–фондоозброєність праці;

–технічна озброєність працівників;

ІІ. Рівень технології, що використовується:

–питома вага прогресивних технологічних процесів у технології;

–питома вага використання прогресивних видів сировини;

–матеріаломісткість продукції.

ІІІ. Рівень організації виробництва і праці:

–коефіцієнт використання виробничих потужностей;

–рівень кооперації праці;

–рівень централізації виробництва (випуск продукції певного типу в підрозділі);

–рівень використання робочого часу;

–рівень освоєння галузевих норм виробітку.

Кадровий потенціал підприємства свідчить про стан та ефективність використання трудових ресурсів підприємства. Для розрахунку показників кадрового потенціалу підприємства використовуються такі показники:

–чисельність працівників з вищою (середньо спеціальною, середньою

освітою);

–чисельність працівників певної вікової групи;

–чисельність працівників зі стажем роботи понад 5, 10, 15 років;

–середній рівень заробітної плати керівників (спеціалістів, службовців);

–продуктивність праці;

–питома вага втрат робочого часу;

–питома вага працівників, що задоволені роботою.

Управлінський потенціал підприємства характеризує ступінь ефективності управління на підприємстві. Розрахунок показників управлінського потенціалу підприємства здійснюють за допомогою таких показників:

–ефективність управління;

–зайнятість персоналу в апараті управління;

–співвідношення чисельності персоналу лінійного та функціонального управління;

–економічність праці апарату управління;

–коефіцієнт цілеспрямованості дій апарату управління;

–коефіцієнт дублювання управлінських функцій;

–коефіцієнт надійності праці апарату управління;

–коефіцієнт порушень ритмічності управлінського циклу;

–коефіцієнт безперервності роботи апарату управління.

Маркетинговий потенціал підприємства формує можливості

підприємства задовольняти потреби споживачів на ринку, шляхом завоювання

47

або утримання частки ринку. Для розрахунку показників маркетингового потенціалу підприємства рекомендується використовувати такі показники:

–частка ринку підприємства;

–ступінь оновлення асортименту продукції;

–ефективність маркетингової діяльності (реклами).

Оцінка стратегічного потенціалу підприємства у кількісному вимірі базується на узагальненні значень показників кожної групи потенціалу шляхом введення показника конкурентного потенціалу підприємства (КПП). Для оцінки КПП спершу визначається перелік показників потенційних можливостей підприємства, як:

де ПМ – потенційні можливості підприємства; ФП – фінансовий потенціал; ВП – виробничий потенціал; УП – управлінський потенціал; КП – кадровий потенціал; МП – маркетинговий потенціал.

Потім визначається межа бажаності кожного часткового показника потенційних можливостей підприємства. Залежність потенційних можливостей від стадії життєвого циклу підприємства визначається за допомогою функції Харінгтона:

де y(ai) – функція, що пов’язана з частковими показниками оцінки потенційних можливостей підприємства;

i=1... n, n – кількість показників, що вибрано для оцінки;

dj - інтервали бажаності показників, j=1....m, де m=5.

Значення показника dj за шкалою бажаності змінюється в інтервалі від 0

до 1. Якщо dj=0, то це ідентифікує низькі потенційні можливості; dj=1 ідентифікує максимальні потенційні можливості.

Комплексна оцінка показника КПП визначається за допомогою рівняння регресії, як середнє геометричне від функції Харінгтона за всіма показниками dj:

Порівнюючи фактичний стратегічний потенціал підприємства зі стратегічним потенціалом, якого вимагає обрана стратегія, визначаємо достатність ресурсів для реалізації обраної стратегії підприємства. При недостатності якогось виду ресурсів слід здійснити їх поповнення або коригування стратегії шляхом внесення відповідних стратегічних змін.

Питання для самоперевірки:

1. Що розуміють під фінансовим потенціалом підприємства і якими показниками він оцінюється?

48

2.Що розуміють під виробничим потенціалом підприємства і якими показниками він оцінюється?

3.Що розуміють під управлінським потенціалом підприємства і якими показниками він оцінюється?

4.Що розуміють під маркетинговим потенціалом підприємства якими показниками він оцінюється?

5.Що розуміють під кадровим потенціалом підприємства і якими показниками він оцінюється?

Тестові завдання:

1. Під стратегічним потенціалом розуміють:

а) сукупність наявних ресурсів та можливостей для розробки та здійснення стратегії підприємства; б) можливість випускати та реалізувати конкурентоздатну продукцію та

успішно протистояти впливу зовнішнього середовища; в) сукупність можливостей для управління підприємством; г) сукупність ресурсів для виробництва продукції.

2.До якого з видів потенціалу підприємства відносять такі складові: масштаб ринку, конкурентні переваги, обсяг продажів, наявність портфеля замовлень, реклама:

а) маркетинговий потенціал; б) виробничий потенціал; в) інвестиційний потенціал; г) кадровий потенціал.

3.Оцінку стратегічного потенціалу виконують за такими складовими:

а) фінанси, маркетинг, виробництво; б) маркетинг, виробництво, персонал;

в) фінанси, маркетинг, виробництво, персонал, управління підприємством; г) фінанси, маркетинг, виробництво, персонал.

4.Потенціал підприємства, який визначає рівень розвитку виробництва: а) виробничий; б) управлінський; в) фінансовий; г) кадровий.

5.Кадровий потенціал підприємства свідчить про:

а) стан та ефективність використання персоналу підприємства; б) ступінь ефективності управління на підприємстві; в) забезпеченість підприємства фінансовими ресурсами;

г) забезпеченість підприємства сировиною і матеріалами.

Тема 7. Корпоративна стратегія підприємства

План.

1.Сутність формування корпоративної стратегії.

2.Алгоритм формування корпоративної стратегії.

3.Еталонні стратегії в системі загально корпоративної стратегії.

49

1. Сутність формування корпоративної стратегії Корпоративна стратегія – це:

–загальний план управління диверсифікованим підприємством, який поширюється на всі його підрозділи, включаючи всі напрями діяльності;

–головна (загальна) стратегія, яку розробляє підприємство, що веде свою бізнесову діяльність на різних ринках з диверсифікованою продукцією.

Вона є головною стратегією підприємства. Тому в ієрархії стратегій підприємства вона посідає перший рівень (рис. 7.1.).

Ієрархія стратегій підприємства

1.Розвиток підприємства в цілому

2.Стратегічні напрямки розвитку кожної складової

3.Розподіл ресурсів між підрозділами (СОБ)

4.Довгострокові цілі підприємства і підрозділів

5.Зміна структури підприємства (можлива)

6.Злиття, розподіл або входження в об’днання (можливі)

7.Докорінна реорганізація;зміна номенклатури, ринків, технології, місії підприємства (можлива)

1.Конкурентні переваги підрозділів на ринку відповідних товарів

2.Цінова політика по продукції, що випускається

3.Рекламна політика

4.Цілі діяльності цехів, бригад, дільниць та ін.

5.Принципові положення бізнес-планів

6.Способи конкуренції підрозділів на ринку

7.Конкретні форми кооперації праці та інші заходи

1.Розподіл ресурсів служби за напрямками діяльності підрозділами

підприємства

2.Місце функціональної служби в загальній стратегії підприємства

3.Стратегія поведінки в своїй сфері діяльності

Операційний рівень

Рис. 7.1. Ієрархія стратегії підприємства

50