Конс.Стратегія

5. Рівнем управління підприємством.

До складу ресурсних стратегій відносяться:

1.Стратегія подолання ресурсних обмежень.

2.Стратегія управління ланцюгом постачання.

3.Стратегія ресурсозбереження.

Стратегія подолання ресурсних обмежень визначається обмеженістю природно-сировинних ресурсів, географічним розташуванням ресурсів чи постачальників окремих ресурсів, бурхливим зростанням цін на ресурси. При розробці стратегії подолання ресурсних обмежень необхідно розглядати ринок ресурсів та можливість забезпечення потреб організації-виробника, а також характеристики постачальників ресурсів стосовно організації-виробника.

Стратегія управління ланцюгом постачання зводиться до відбору постачальників та субпідрядників, а також виявлення їх можливостей для формування мережі відносин. Важливою складовою даної стратегії є узгодження загальних правил поведінки та показників ефективної діяльності учасників такої коаліції.

Стратегія ресурсозбереження складається з комплексу заходів та методів, які забезпечують зниження витрачання сукупних ресурсів на одиницю корисного ефекту продукту. При розробці стратегії ресурсозбереження потрібно звертати увагу на комплексне використання певних ресурсів для виробництва різних продуктів. Економія, що може бути отримана по одному продукту, можливо буде дефіцитом ресурсу для іншого.

Проаналізувати ресурсну стратегію підприємства можна за допомогою матриць «Значущість ресурсу-доступність ресурсу» (рис. 10.2.) та «Ресурсомісткість-якість товару» (рис.10.3.).

Рис. 10.3. Матриця «Ресурсомісткість-якість товару»

71

Головне спрямування дій підприємства при використанні ресурсної стратегії – за допомогою координації та розподілу ресурсів між його окремими сферами діяльності досягти визначених цілей, перетворити наявний або сформувати новий виробничий потенціал.

2. Стратегія ціноутворення Стратегія ціноутворення – узагальнена модель діяльності підприємства,

за допомогою якої можна реалізувати політику ціноутворення на підприємстві. Під ціновою стратегією також розуміють визначення цін і можливих варіантів їхньої зміни в залежності від цілей і завдань підприємства.

Політика ціноутворення полягає у розробленні загальних принципів, яких підприємство збирається дотримуватись в сфері встановлення цін на товари та послуги.

Конкретні практичні заходи для управління цінами на продукцію підприємства називаються тактикою ціноутворення.

При визначенні стратегії ціноутворення необхідно враховувати:

−стадію та динаміку життєвого циклу продукції;

−можливості збільшення попиту на продукцію підприємства;

−наявність і активність конкурентів;

−рівень витрат на виробництво і реалізацію продукції, що визначають мінімальний рівень ціни, що забезпечує беззбитковість діяльності підприємства.

Розробка цінової стратегії здійснюється в такій послідовності: 1. Загальне дослідження ринку.

2. Визначення моделі ринку з точки зору його кон’юнктури.

3. Визначення етапів життєвого циклу продукції.

4. Визначення загальних цілей підприємства у визначеному сегменті ринку або у визначеній стратегічній зоні господарювання.

5. Вибір цінової стратегії підприємства.

6. Дослідження чинників, що впливають на рівень ціни реалізації продукції.

7. Встановлення відпускної ціни та визначення раціональної динаміки її зміни.

Виділяють такі види цінової стратегії: 1. Стратегія низьких цін.

2. Стратегія середніх цін.

3. Стратегія високих цін.

З врахуванням принципів ціноутворення, розрізняють стратегії, які ґрунтуються на:

−збуті – орієнтація на збільшення обсягів реалізації продукції та максимізації частки ринку підприємства для боротьби з конкурентами;

−прибутку – орієнтація на отримання підприємством цільової норми та маси прибутку з кожної одиниці товару, що реалізується;

72

− ринковій ситуації, що склалася – орієнтація на визначення рівня цін, на основі з кон’юнктури ринку, що склалася на даний момент.

Після розробки цінової стратегії її коригують для урахування змін у витратах, конкуренції, попиті, умовах придбання товарів тощо.

Методи, з допомогою яких можна обрати певний тип цінової стратегії, розроблені в дисципліні «Маркетинг». Одним з таких методів є двомірна матриця «ціна-якість», розроблена Ф. Котлером (рис. 10.2.):

Рис. 10.2. Матриця «ціна-якість» Після того, як цінова стратегія починає втілюватись у життя, вона

потребує постійного коригування для урахування змін у витратах, конкуренції, попиті, умовах придбання товарів тощо.

3. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності Стратегія зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) – це набір прийомів

та методів для досягнення довгострокових цілей, які направлені на міжнародний ринок, на реалізацію експортно-імпортних угод та інші напрями зовнішньоекономічної діяльності.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності можна розглядати як одну з головних стратегічних альтернатив у діяльності будь-якого підприємства, включаючи створення транснаціональних компаній.

Основними цілями зовнішньоекономічній діяльності підприємства є:

−збільшення потенційного попиту;

−зниження комерційного ризику;

−продовження життєвого циклу підприємства, технологій, товарів;

−захист від національних конкурентів;

−зниження виробничих витрат.

До головних причин виходу підприємства на міжнародний ринок відносяться:

−бажання освоєння нових ринків;

−одержання доступу до запасів природних ресурсів у інших країнах;

−необхідність досягнення більш низьких витрат;

−збільшення обсягів реалізації продукції і підвищення прибутків. Основними стратегічними можливостями діяльності підприємства на

міжнародному ринку є:

73

1.Надання іноземним підприємствам право на використання власних технологій або право на розповсюдження продукції. В цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру роялті, що отримують згідно угод.

2.Укріплення національного виробництва в одній країні, вивозити товари на закордонні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і канали, що контролюють іноземні компанії.

3.Слідування багатонаціональній стратегії. Для цього розробляється особлива міжнародна стратегія для кожної країни, в якій підприємство здійснює свою діяльність. Така стратегія повинна відповідати смакам споживачів і конкурентним умовам цих країн. Стратегічні ходи в одній країні не залежать від дій в інших країнах.

4.Слідування глобальній стратегії низьких витрат. У цьому випадку підприємство намагається забезпечити низьковитратне виробництво на більшості або на всіх стратегічно важливих ринках світу. Підприємство спрямовує свої зусилля таким чином, щоб рівень його витрат був більш низьким у порівнянні з конкурентами на світових ринках.

5.Слідування глобальній стратегії диференціації. Підприємство диференціює свій товар за однаковими характеристиками в різник країнах з метою створення постійного іміджу в світовому масштабі і завоювання стійких конкурентних позицій.

6.Слідування глобальній стратегії фокусування. Метою такої стратегії

єобслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії підприємства скоординовуються в межах світового ринку для досягнення стійкої конкурентної переваги на цільових нішах на основі низьких витрат і диференціації.

Вибір типу міжнародної стратегії здійснюється в такій послідовності: Етап 1. Макроаналіз.

1.1. Аналіз загального стану економіки. 1.2. Аналіз політичного середовища.

1.3. Аналіз соціально-культурного середовища. 1.4. Аналіз науково-технічного потенціалу.

1.5. Аналіз географічних та екологічних особливостей. 1.6. Вибір попередніх перспектив.

Етап 2. Аналіз перспектив ведення бізнесу в даній галузі.

2.1.Аналіз можливостей збільшення місткості ринку для аналогічних продуктів.

2.2.Аналіз наявності і доступності маркетингової інформації.

2.3.Аналіз місткості ринку.

2.4.Аналіз стадії життєвого циклу товарів.

2.5.Податковий аналіз.

2.6.Оцінка можливих перспектив.

Етап 3. Аналіз специфічних факторів ведення бізнесу.

3.1.Аналіз існуючої та потенційної конкуренції.

3.2.Аналіз ступеню складності, витрат, пов’язаних з входом на ринок.

74

3.3.Визначення надійності маркетингової інформації.

3.4.Прогноз обсягів збуту.

3.5.Прогноз ймовірності позитивного ставлення споживачів до товару.

3.6.Визначення потенціалу прибутковості.

3.7.Формування вірогідних перспектив.

Етап 4. Аналіз адекватності цільових ринків потенціалу та конкурентним перевагам підприємства.

4.1. Пріоритетність цільових ринків країни.

4. Стратегія поведінки підприємства на ринку цінних паперів Стратегія поведінки підприємства на ринку цінних паперів – це

сукупність правил і прийомів найкращого розміщення грошей в цінні папери, під проценти, отримання кредитів.

Рішення про використання стратегії поведінки підприємства на ринку цінних паперів приймається під впливом ряду об’єктивних і суб’єктивних факторів.

До об’єктивних факторів належить:

−ситуація, що склалася на фінансовому ринку;

−«макроклімат» в економіці;

−загальний стан ділової активності в суспільстві. До суб’єктивних факторів відносяться:

−наявність власних тимчасово вільних грошових коштів:

−рівень рентабельності підприємства;

−ступінь платоспроможності підприємства;

−тип підприємства;

−мета залучення грошових коштів.

З врахуванням вищезазначених факторів керівництво підприємства приймає рішення про можливість і необхідний розмір позичених грошових коштів, період і момент їх використання.

Усі види кредитів можна згрупувати за двома ознаками: періодом надання кредиту і процедурою надання грошових коштів.

Короткостроковий кредит надається як для підприємств, що нормально функціонують, так і для тих, які мають фінансові і виробничі проблеми.

Середньостроковий кредит надається за наявності гарантії банку, який обслуговує підприємство. Розрізняють цільові державні кредити на поповнення оборотних коштів, на закінчення важливих об’єктів виробничого призначення, під заставу необоротних ліквідних активів.

Довгострокові кредити надаються для обміну на цінні папери (акції, облігації), по іпотеці (під заставу земельних ділянок, будівель).

Принципами формування інвестиційного портфелю підприємства є безпечність та дохідність вкладень, їх ріст та ліквідність.

При виборі стратегії поведінки підприємства на ринку цінних паперів необхідно визначити:

75

−мету придбання цінних паперів (акцій, облігацій) для отримання дивідендів та стабільних доходів; отримання доходів від опціонів (маніпуляцій виробничими цінними паперами); перепродаж цінних паперів;

−курс цінних паперів;

−способи оплати: за наявні вільні грошові кошти або в кредит під

заставу;

−ситуацію, що склалася на фінансовому ринку і ринку цінних паперів;

−рівень досвіду і професійний рівень менеджменту підприємства.

5. Стратегія зниження трансакційних витрат

Трансакція – процедура підписання угод зі усіма її наслідками.

Мета стратегії зниження трансакційних витрат – вироблення такого регламенту підготовки і укладання ринкових трансакцій, які дозволяли б:

−уникати невиправданих витрат по відрядженнях;

−уникати збору і обробки недостовірної інформації;

−уникати юридичних казусів, які знижують цінність укладених угод. Задачі стратегії зниження трансакційних витрат:

−розробка прийомів вибору найкращих клієнтів для підприємства;

−розробка прийомів визначення потенційних конкурентів для підприємства;

−розробка прийомів формування у потенційних партнерів по бізнесу стійкої прихильності до даного підприємства;

−формування баз даних про потенційних партнерів і трансакції. Основними принципами розробки стратегії зниження трансакційних

витрат є:

−переваги трансакційних витрат над прямою економією витрат за ринковими трансакціями;

−інтенсифікація використання потоків, що виникають при проведенні рекламних акцій;

−чітке дотримання правових нормативних актів, що регламентують порядок підготовки і юридичне оформлення ринкових трансакцій.

При розробці трансакційних витрат виділяють два напрями у підборі інформації:

1.Системне накопичення інформації про потенційних клієнтів, конкурентів, групи стратегічного впливу, так як будь-який з них може бути потенційним партнером по бізнесу.

2.Вибір каналів комунікації підприємства з потенційними партнерами.

Питання для самоперевірки:

1.В чому полягає сутність розробки ресурсної стратегії на підприємстві?

2.В чому полягає сутність розробки цінової стратегії на підприємстві?

3.В чому полягає сутність розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві?

76

4.В чому полягає сутність розробки стратегії поведінки фірми на ринку грошей та цінних паперів?

5.В чому полягає сутність розробки стратегії зниження трансакційних витрат на підприємстві?

Тестові завдання:

1.Узагальнена модель діяльності підприємства в зоні стратегічних ресурсів, необхідних для досягнення цілей підприємства на основі координації та розподілу ресурсів за сферами його діяльності – це:

а) ресурсна стратегія; б) стратегічна зона господарювання;

в) функціональна стратегія; г) немає вірної відповіді.

2.Загальні принципи, яких підприємство збирається дотримуватись у сфері встановлення цін на свої послуги – це:

а) стратегія цінотворення; б) політика ціноутворення; в) тактика ціноутворення; г) немає вірної відповіді.

3.Стратегія зовнішньоекономічної діяльності може розглядатися, як:

а) корпоративна стратегія; б) конкурентна стратегія; в) функціональна стратегія; г) немає вірної відповіді.

4. Які з перелічених видів стратегій не відносяться до міжнародних: а) укріплювати національне виробництво; б) багатонаціональна стратегія; в) глобальна стратегія низьких витрат; г) стратегія диверсифікації.

5 Які існують види цінових стратегій: а) стратегія мінімальних цін; б) стратегія критичних цін; в) стратегія нейтральних цін;

г) стратегія максимальних цін.

Тема 11. Матричні методи формування корпоративної стратегії

План.

1.Сутність поняття «портфель підприємства».

2.Стратегічні методи формування корпоративних стратегій.

2.1.Матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

2.2.Матриця Мак-Кінсі.

2.3.Матриця Shell/DMP.

2.4.Матриця Хофера-Шендлера.

2.5.Матриця ADL/LC.

2.6.Матриця «товар-ринок».

77

2.7. Матриця PIMS.

1. Сутність поняття «портфель підприємства» Портфель підприємства – це загальна стратегія для багато профільних,

поліпродуктових, диверсифікованих підприємств, що визначається об'єднанням системи стратегічних зон господарювання (окремих бізнес-напрямків).

Мета портфелю – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності.

Зміст портфелю – це ідеї відносно пошуку заходів для зміцнення конкурентної позиції на ринку і задля перемоги в конкурентній боротьбі.

Аналіз і планування портфелю підприємства дає змогу ранжувати стратегічні зони господарювання за їх перевагами та дозволяє приймати рішення про те, скільки стратегічних зон господарювання необхідно обслуговувати підприємству в певний відрізок часу.

Найбільш популярними методами портфельного аналізу є двовимірні матриці. В двовимірних матрицях використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників:

−частка ринку і темп росту ринку;

−перспективи окремої галузі або сектора економіки;

−конкурентоспроможність;

−ефективність виробництва певного типу продукту;

−ефективність оцінки споживачами виготовленої продукції;

−конкурентна позиція підприємства;

−привабливість виду діяльності;

−рівень кадрового, фінансового, технічного потенціалу і т. ін. Використання матриць залежить від конкретної ситуації, яка склалася в

ринковому середовищі.

2.Стратегічні методи формування корпоративних стратегій

2.1.Матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи)

Матриця БКГ розроблена Бостонською консалтинговою групою. Іноді її

ще називають матриця зростання частки ринку.

В основу матриці БКГ покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить такі стадії: вихід на ринок (товар – «проблема»), зростання (товар – «зірка»), зрілість (товар – «дійна корова»), спад (товар – «собака»). Розробка даної матриці допомогла усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів можуть і мають змінюватись. Матриця БКГ концентрує увагу на позитивних та негативних грошових потоках, які відносяться до різних бізнес-одиниць підприємства Її широке застосування пояснюється можливістю формування типових фінансових заходів щодо окремих напрямів діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками.

За даною матрицею всі товари підприємства поділяються на групи у відповідності до таких критеріїв:

78

−частка ринку (велика, мала);

−темп росту ринку (швидкий, низький).

В залежності від цих критеріїв товари поділяються на 4 групи:

1.«Зірки» - товари-лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає. Для них використовується стратегія втримування, яка включає активізацію реклами, зниження цін, модифікацію товарів і широке розповсюдження товарів.

2.«?» -проблемний товар, для якого характерна невелика частка на ринку і висока конкуренція. Використовується стратегія підсилювання, яка включає пошук нових каналів збуту, вдосконалення характеристик товару, зниження цін, збільшення зусиль відносно просування товарів.

3.«Дійні корови» - товар знаходиться на стадії зрілості, приносить підприємству великий, стабільний прибуток і не потребує інвестицій. Розробляється стратегія підтримки, в якій використовуються цінові знижки, реклама-нагадування, стимулювання збуту і підтримання каналів розподілу.

4.«Дикі собаки» - нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку підприємству. Розробляється стратегія скорочення, яка має на меті мінімізацію витрат або зупинку випуску продукції.

За результатами аналізу номенклатури продукції, визначають до якої позиції матриці можна віднести кожен її вид. Для цього бізнес-одиниці класифікують за показниками відносної частки ринку і темпів зростання галузевого ринку. При чому відносна частка ринку визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента.

Темп зростання галузевого ринку заснований на прогнозах продажу продукції галузі та пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі. Стадію життєвого циклу галузі оцінюють експертним шляхом.

Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі фіксують значення відносної частки ринку, а по вертикальній – темпи росту галузевого ринку. Утворену площину поділяють на частини, отримуючи матрицю БКГ (рис. 11.1):

темп росту ринку %

“Зірки” “?”

високий

Рис. 11.1. Матриця БКГ Матриця БКГ ґрунтується на 2 гіпотезах:

79

−істотна частка ринку означає конкурентну перевагу, яка зумовлена рівнем витрат виробництва, тому найбільший конкурент має найвищу рентабельність та максимальні фінансові потоки при продажу товарів за ринковими цінами. Ця гіпотеза виходить з кривої «досвіду» підприємства;

−ґрунтується на моделі життєвого циклу товару. За нею присутність на ринку, що зростає, означає для підприємства підвищену потребу у фінансових коштах (якщо воно збільшує свою частку на ринку) для оновлення і розширення виробництва, інтенсивної реклами тощо. Якщо темп росту невеликий, то такий товар не потребує значних фінансових вкладень.

2.2.Матриця Мак-Кінсі

Дана матриця розроблена консалтинговою фірмою «McKincey» спільно з корпорацією «General Electric». Вона є більш розвиненою ніж матриця БКГ. Інколи її називають «екран бізнесу».

Матриця представляє собою 9-секторну модель, в якій використовуються два основних критерії:

−конкурентна позиція фірми;

−привабливість виду діяльності.

Модель Мак-Кінсі має розмірність матриці 3х3 (рис.11.2) і дозволяє більш детально класифікувати види бізнесу, які порівнюються і розглядає більш широкі можливості для стратегічного набору. Окремі види діяльності відображаються на сітці у вигляді кружечків. Кожен з них відповідає загальному обсягу продажу на певному ринку. При цьому частка діяльності певного підприємства в цьому обсязі відображається сегментом в кружечку. За матрицею вважається, що стратегічні позиції бізнесу зміцнюються за умови переміщення в матриці справа-наліво та знизу-вгору.

Дана матриця поділяє стратегічні позиції на 3 ділянки:

1.Зону переможців.

2.Зону тих, хто програв (аутсайдерів).

3.Середня ланка.

80