Конс.Стратегія

Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке, сегментування діяльності підприємства здійснюють поетапно і поелементно: за результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами, тощо.

Процесний підхід до декомпонування дає змогу розв’язувати нові завдання без докорінних перетворень.

Всі підходи до декомпонування загальних стратегій мають свої переваги і недоліки. Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій, на відміну від процесного, не вимагає ухвалення організаційних рішень створення окремих підрозділів, опису посадових зв’язків. Так загалом, горизонтальний підхід є більш продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень.

3. Концепція підприємницьких стратегій підприємства

Необхідність декомпонування найкраще розкриває концепція системи підприємницьких стратегій.

Підприємницька стратегія – це стратегія, яка безпосередньо спрямована на вирішення конкретних проблем підприємництва. Загалом підприємницьку стратегію можна розглядати як органічне поєднання кількох конкретних стратегій. Унаслідок цього стратегія підприємства уособлює системний підхід до розв’язання проблем його розвитку і функціонування, що забезпечує збалансованість його діяльності й визначає головні напрями досягнення перспектив.

У діловій практиці відомі різноманітні стратегічні напрями, найпоширенішими серед яких є: стратегії виробничої діяльності; задоволення потреб; зростання; науково-технічного розвитку; маркетингу; конкуренції на товарних ринках; конкуренції і кооперації при створенні нової продукції й технології (нововведення). Ці типові стратегії підприємства у сукупності утворюють цілісну систему з прямими і зворотними зв’язками між її елементами. Ідеальна стратегія формується шляхом компонування конкретних стратегій з урахуванням десятків важливих зв’язків. У сформованій загальній стратегії підприємства конкретні стратегії виявляють шляхом її декомпонування, що виявити значно простіше, ніж компонувати її.

4. Концепція організаційних стратегій підприємства

Концепція організаційних стратегій спрямовує менеджмент підприємства на організування його внутрішньої діяльності.

Організаційна стратегія – це сукупність правил і методів, що реалізують системний підхід до організації діяльності підприємства.

Такими стратегіями можуть бути:

− правила, що визначають набір критеріїв для оцінювання результатів поточної і майбутньої діяльності;

101

−правила (організаційні концепції), за якими формуються відносини і їх процедури всередині підприємства (організаційна культура), проектуються організаційні структури управління;

−правила (оперативні прийоми), відповідно до яких підприємство здійснює свою повсякденну діяльність.

На основі сукупності організаційних стратегій можна визначити об’єкт управління (структуру підприємства), механізм і організаційні заходи управління.

Усі ці правила мають здебільшого методичний характер, на практиці вони втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої діяльності, відносини.

5. Сучасні підходи до декомпонування стратегії підприємства

Одними з самих розповсюджених сучасних підходів до декомпонування загальної стратегії підприємства є:

1.Управління ресурсами підприємства (ERP, Enterprise Recourse

Planning);

2.Система збалансованих показників (BSC, Balanced Scorecard).

У сучасному менеджменті ERP-системи мають широке застосування, адже вони:

−виконують функцію управління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-технологічного забезпечення;

−стосуються ключових аспектів управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

ERP-система є комп’ютерною мережею всіх елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні потреби кожного підрозділу. Це набір інтегрованих додатків, які комплексно в єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням планів (постачання збут, виконання договорів), облік, аналіз результатів виробничогосподарської діяльності. Раніше з цією метою застосовувалися різноманітні АСУ. Вона призначена, в основному, для великих підприємств.

На початку 90-х тепер уже минулого сторіччя два американські гуру менеджменту — Девид Нортон (David Norton) і Роберт Каплан (Robert Kaplan)

—запропонували миру бізнесу модель, яку вони назвали терміном Balanced

Scorecard. «Balanced» указує на «збалансованість». «Scorecard», якщо дослівно, це картка гравця в гольф. Інакше кажучи, — невеликий листок паперу, на якому в стислому виді представлена найважливіша для гравця інформація. Однак Д. Нортон і Р. Каплан закладали у свою систему щось набагато більше — модель розробки збалансованої стратегії компанії й перекладу стратегії на операційний рівень діяльності.

102

Збалансована система показників – сучасна технологія ефективного управління, що дозволяє компаніям не тільки розробити виграшну стратегію, але й успішно її реалізувати. Методика переводу (декомпонування) стратегії підприємства в цілі, показники, норми й ініціативи діяльності відбувається по чотирьом збалансованим напрямкам: фінанси, клієнти, внутрішні бізнеспроцеси, навчання й розвиток персоналу (рис.13.1.).

Рис. 13.1. Концепція Збалансованої систем показників (ЗСП)

Незважаючи на те, що багато організацій уже використовували комбінацію фінансових і не фінансових показників, BSC відрізняється від інших методів своєю концепцією причинно-наслідкових зв'язків.

BSC допомагає організаціям розв'язати дві ключові проблеми:

−ефективно оцінювати результати своєї діяльності;

−успішно реалізовувати стратегію.

Питання для самоперевірки:

1.В чому полягає сутність декомпонування стратегії?

2.Чим викликається потреба в декомпонуванні стратегії?

3.Які існують підходи до декомпонування стратегії підприємства?

4.До якого моменту відбувається декомпонування стратегії підприємства?

5.Як відбувається декомпонування стратегії в піраміді стратегії?

Тестові завдання:

103

1. Декомпонування стратегій підприємства – це:

а) розподіл цілей підприємства на складові цих цілей і функцій; б) розподіл стратегічних функцій підприємства на складові цілей і функцій;

в) розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій; г) розподіл стратегії підприємства на складові цілей і функцій.

2.Потреба в декомпонуванні стратегії викликається необхідністю: а) забезпечення взаємозв'язку між складовими системи; б) забезпечення взаємозв'язку між рівнями стратегічного планування;

в) забезпечення взаємозв'язку між складовими системи та рівнями стратегічного планування; г) забезпечення взаємозв'язку між функціями системи.

3.До підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування, не належить:

а) за рівнем управління; б) за стадією життєвого циклу підприємства;

в) за характером поведінки на ринку; г) за функцією управління.

4.Концепція збалансованої системи показників спирається на декомпонування загальної стратегії на компоненти:

а) цілі, проекти, завдання; б) цілі та проекти; в) ціліта завдання; г) цілі.

5.Після здійснення декомпонування стратегії розробляється:

а) стратегія підприємства; б) стратегічний план підприємства; в) стратегічна карта;

г) оперативний план підприємства.

Тема 14. Альтернативність у стратегічному виборі

План.

1.Характеристика основних стратегічних альтернатив.

2.Матриця стратегічного вибору.

1.Характеристика основних стратегічних альтернатив

Устратегічному менеджменті виділяють три основні стратегії

підприємства: зростання, стабілізація, скорочення.

В рамках стратегії зростання можливі три різні підходи до зростання підприємства і пов’язані зі зміною одного або декількох з елементів: продукт, ринок, ланка промисловості, становище підприємств у середині ланки промисловості, технологія.

І. Стратегії концентрованого (інтенсивного) зростання. Вони використовуються у випадку, коли підприємство не повністю вичерпало свої можливості зростання, властиві його нинішнім товарам і ринкам.

104

1.1.Стратегія глибокого упровадження на ринок, яка полягає у збереженні постійного кола споживачів і реалізації одного й того ж самого асортименту товарів шляхом збільшення числа покупців, залучення на свою сторону покупців конкурентів. В рамках цієї стратегії можливий розвиток шляхом залучення нових споживачів продукції на ринку, що не розвивається або завдяки активному зростанню ринку.

Перевагою стратегії глибокого упровадження на ринок є концентрація на одному продукті, єдиному ринку, єдиній технології протягом всього процесу виробництва.

1.2.Стратегія розвитку ринку збуту передбачає зростання

підприємства шляхом просування продукції підприємства на нові ринки. Альтернативними варіантами даної стратегії є стратегії:

−географічного розширення ринків, коли продаж починають з місцевого ринку, а потім підприємство виходить на регіональний рівень, а далі

–працює в горизонтальному масштабі;

−використання нових каналів збуту – наприклад шляхом франчайзингу;

−вихід на нові сегменти ринку – наприклад, пропозиція товарів промислового призначення на ринку товарів народного споживання.

1.3. Стратегія розвитку продукту включає модифікацію існуючих або створення нових, але схожих товарів, які можуть бути продані нинішнім покупцям через існуючі канали збуту. Мета – привернути увагу до нового товару покупців, які були задоволені товарами, пропонованими підприємством раніше. Дана стратегія заснована на можливості отримання великих переваг з репутації марки товару.

ІІ. Стратегії інтегрованого зростання. Їх використання виправдано у випадках, коли галузь, в якій діє підприємство, має перспективи росту. Мета даних стратегій – зростання в межах індустріального ланцюжка.

Альтернативними варіантами даної стратегії є стратегії:

−вертикальної інтеграції. В рамках цієї стратегії підприємство може збільшити прибуток шляхом придбання постачальників та(або) систем розподілу товарів або придбання контролю над діяльністю. Таким чином вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності підприємства в діючій галузі.

Переваги стратегії – можливість посилення конкурентних позицій підприємства за рахунок зниження витрат і збільшення диференціації, координації всіх ланок «ланцюжка цінностей», передачі досвіду.

Недоліки стратегії - можливість збільшення ризиків, підвищення інвестиції, більш складне і повільне оновлення технології, менша гнучкість у процесі внесення змін до товару.

−горизонтальна інтеграція. В рамках цієї стратегії підприємство посилює свої позиції шляхом контролю над діяльністю підприємствконкурентів, що може бути здійснено шляхом:

−поглинання – придбання контрольного пакету акцій;

105

−злиття – об’єднання на рівноправних засадах у рамках єдиного суб’єкта господарської діяльності;

−організації спільної діяльності за окремими проектами без створення юридичної особи. Таке придбання може забезпечити доступ до нових ринків, усунення деяких конкурентів, дає можливість підприємству досягти більшої економії на масштабному продажі.

ІІІ. Стратегії диверсифікованого зростання. Дана стратегія реалізується у тому випадку, якщо підприємство вичерпало всі можливості зростання у сфері своєї діяльності. Як тільки потенціал підприємства в одній галузі починає скорочуватися, а прибутковість знижуватись, доцільно здійснювати диверсифікацію в інші галузі.

Стратегія диверсифікації – це процес проникнення у нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається.

Необхідними умовами для здійснення диверсифікації є:

−звичні для підприємства ринки є насиченими, попит знижується, основні товари перейшли у стадію спаду;

−підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший

бізнес;

−можливість для створення синергічного ефекту між існуючими товарами і новими напрямами діяльності підприємства.

Стратегія диверсифікації здійснюється шляхом профільної (зв’язної) або не профільної (не зв’язної) диверсифікації.

В рамках стратегії скорочення можливі також різні альтернативні підходи до скорочення підприємства:

−стратегія ліквідації є найбільш радикальним варіантом стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли підприємство за об’єктивними і суб’єктивними причинами не може вести подальший бізнес. Найбільш привабливою альтернативою даної стратегії є продаж бізнесу іншому підприємству;

−стратегія «збору урожаю» застосовується до безперспективного бізнесу, якщо він не може бути вигідно проданим, але може принести дохід під час «збору урожаю або при переході підприємства на новий вид продукції. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю сировини і матеріалів, робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного товару й скорочення виробництва, що продовжується. Стратегія «збору урожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля досягти за період скорочення максимального сукупного доходу;

−стратегія скорочення і переорієнтації використовується, коли у підприємства є необхідність у скороченні своєї діяльності, у відмові від виробництва нерентабельної продукції та неефективно працюючих каналів розподілу. Також може передбачатися пошук ефективних шляхів підтримки або збільшення прибутку через скорочення кількості операцій;

106

−стратегія дезінтеграції застосовується, коли необхідно виділити види діяльності, які є неефективними. Дезінтеграція у межах галузевого індустріального циклу передбачає відмову підприємства від певних виробничих ланцюжків і перехід на зовнішні операції з незалежними елементами маркетингової системи галузі.

Необхідними умовами для здійснення дезінтеграції є:

−дана діяльність підприємства є некритичною для отримання конкурентних переваг та непов’язана з ключовими факторам успіху;

−певні операції можуть бути виконаними більш якісно та економічно ефективно незалежними організаціями.

2.Особливості вибору стратегічних альтернатив

Різноманітність стратегічних альтернатив припускає вибір такого

варіанту, який найбільше відповідає умовам функціонування і розвитку підприємства в даний час і на майбутній період з урахуванням впливу зовнішнього середовища.

Вибір стратегічної альтернативи є одним з етапів стратегічного управління, що дозволяє максимально підвищити довгострокову ефективність підприємства.

Для оцінки ефективності різних стратегічних альтернатив використовують критерії, які запропоновані А.Томпсоном і А.Дж. Стріклендом:

1.Критерій ступеню відповідності припускає, що ефективна стратегія точно відповідає стану і вимогам оточення, а також потенціалу і можливостям підприємства. Без відповідності зовнішньої і внутрішньої ситуації стратегія може бути не реалізованою.

2.Переваги в конкурентній боротьбі передбачає спрямованість ефективної стратегії на забезпечення стабільної конкурентної переваги. Чим вище конкурентна перевага, створена за допомогою стратегії, тим вона більш ефективна.

3.Критерій інтенсивності роботи означає, що ефективна стратегія підвищує інтенсивність роботи підприємства. При цьому найбільш значущими

єдва види вдосконалення роботи: зростання прибутковості і зростання довгострокової ділової активності підприємства і його конкурентоспроможності.

На вибір альтернативних стратегій впливають різноманітні чинники, а

саме:

−ступінь ризику;

−наявність минулих стратегій;

−реакція власників акцій, які обмежують діяльність керівництва;

−чинник часу – реалізація доброї ідеї у невдалий час може призвести

до провалу;

−потреби споживачів;

−наявність можливості і період впровадження необхідних нововведень різного типу;

107

−наявність фінансових, кадрових та інформаційних ресурсів;

−можливість використання власних і запозичених капіталовкладень.

3. Матриця стратегічного вибору

Конкретизація альтернатив стратегічного розвитку відбувається у процесі і за результатами портфельного матричного аналізу.

Для опису можливих альтернативних стратегій підприємства в умовах ринку можна використовувати метод адаптивного пошуку І.Ансофа, який є різновидом портфельних матриць.

Вибір стратегії залежить від ступеню насиченості ринку і можливостей підприємства постійно оновлювати виробництво і здійснюється згідно матриці «продукт-ринок» (рис.14.1.):

Рис. 14.1. Матриця «продукт-ринок»

1.Проникнення на ринок шляхом розробки стратегії удосконалення діяльності ефективна, якщо ринок зростає або не насичений. Підприємству потрібно звернути увагу на заходи для існуючих товарів на існуючих ринках (підсилити маркетингові заходи для розширення збуту з допомогою інтенсифікації руху товару, поступального просування, конкурентоспроможних цін). Прибуток підприємства забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту.

2.Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) спрямована на пошук нових ринків для реалізації вже освоєних товарів. Вона ефективна, якщо підприємство прагне розширити свій місцевий ринок або з’являються нові сегменти ринку. Прибуток підприємства забезпечується завдяки розширенню ринку збуту, як у межах географічного регіону, так і за його межами.

3.Товарна експансія – стратегія розробки нових або удосконалення

старих товарів шляхом підвищення якості товарів. Вона ефективна, якщо продукція підприємства користується прихильністю споживачів. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з позиції мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на вже відомих ринках.

4. Стратегія диверсифікації припускає розробку нових товарів одночасно з освоєнням нових ринків, і застосовується для того, щоб підприємство не залежало від ринкової кон’юнктури одного товару. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість підприємства в далекому майбутньому, проте є найбільш ризикованою і витратною.

108

Також можна використовувати модель Дж. Стайнера «продукт-ринок», який є різновидом портфельних матриць (рис. 14.2.). Ця модель класифікує продукцію і ринки залежно від ступеню невизначеності і перспектив продажу продукції або можливостей проникнення даної продукції на даний ринок, тобто показує рівні ризику залежно від новизни продукту і новизни ринку. Матриця демонструє ймовірність запланованого продажу залежно від новизни товарів і ринків.

Продукція

Рис. 14.2. Матриця Дж. Стайнера «продукт-ринок» Досвід показує, що набагато важче продати наявним покупцям абсолютно

нову продукцію, ніж продукцію відому.

Так само відомо, що продавати існуючий асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, які вже придбали їх, легше, ніж освоювати абсолютно нові ринки.

При використанні матриці її клітинки заповнюються добутками відповідної ймовірності на величини потенційних обсягів продажу, що дозволяє кількісно визначити запланований обсяг продажу або розвиток бізнесу.

Питання для самоперевірки:

1.Яким чином та в якій послідовності здійснюється формування портфелю стратегічних альтернатив на підприємстві?

2.Які альтернативні стратегії можливо обрати, якщо підприємство використовує стратегію зростання.

3.Які альтернативні стратегії можливо обрати, якщо підприємство використовує стратегію скорочення.

4.Які чинники впливають на вибір підприємством альтернативних стратегій?

5.Чи доцільно співставляти стратегічні альтернативи з типами стратегій?

Тестові завдання:

1. До альтернативних стратегій відносяться стратегії: а) зростання і скорочення;

109

б) корпоративна і ділова; в) диверсифікації та фокусування; г) зростання і стабілізації.

2.Для оцінки ефективності стратегічних альтернатив використовуються критерії:

а) відповідності, переваг у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи; б) ефективності діяльності підприємства, переваг у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи;

в) відповідності, переваг у конкурентній боротьбі, стадії життєвого циклу підприємства; г) унікальності, переваг у конкурентній боротьбі, інтенсивності роботи.

3.Вибір стратегічної альтернативи є результатом:

а) стратегічного планування; б) стратегічного управління; в) управлінського рішення; г) розробки стратегії.

4. Обрані підприємством стратегічні альтернативи:

а) різняться між собою за кінцевими результатами, тобто за досягнутими цілями; б) дозволяють досягти ту ж саму ціль, що й попередня стратегія;

в) не відрізняються між собою за кінцевими результатами, тобто за досягнутими цілями; г) не дозволяють досягти встановлених цілей, тому що потребують подальшої

розробки корпоративної стратегії.

5. Аналізують портфель стратегічних альтернатив за наступними критеріями:

а) відповідність портфелю поставленим цілям; б) кількість альтернативних стратегій;

в) відповідність портфелю корпоративній стратегії; г) незалежність стратегій.

Тема 15. Реалізація стратегії підприємства

План.

1.Завдання етапу реалізації стратегії.

2.Система планів розвитку підприємства.

3.Забезпечення реалізації стратегії та проведення змін в організаційній структурі підприємства.

1.Завдання етапу реалізації стратегії

Процесу реалізації стратегії стала приділятися більш детальна увага тільки на сучасному етапі розвитку стратегічного управління. Він є кінцевим етапом процесу формування стратегії. В науковій літературі виділяють три підходи до реалізації стратегії:

1. Перший підхід, згідно якого процес реалізації стратегії ототожнюється зі стратегічним плануванням.

110