Конс.Стратегія

2.Другий підхід, згідно якого процес реалізації стратегії базується на ситуаційному процесі.

3.Комбінований підхід.

Згідно першого підходу процес стратегічного планування розглядається, як складова стратегічного управління, а стратегічний план – це систематизовані та формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних цілей.

До переліку робіт з реалізації стратегії на цьому етапі відносяться такі головні завдання:

−створення організаційної структури, спроможної успішно реалізувати стратегію;

−створення організаційних можливостей для успішного виконання

стратегії;

−встановлення відповідних до стратегії курсів і процедур;

−управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;

−визначення політики підприємства, котра забезпечує реалізацію

стратегії;

−створення сприятливої атмосфери у внутрішньому середовищі підприємства для успішного виконання поставлених завдань;

−впровадження найкращої практики і техніки забезпечення постійного розвитку і вдосконалення підприємства;

−інсталяція підтримуючих систем, які створюють можливість для персоналу підприємства успішно здійснювати стратегічну роль;

−узгодження системи винагород і стимулювання (мотивацію персоналу для більш ефективної праці) за виконання на високому рівні та досягнення поставлених цілей;

−створення робочого оточення і корпоративної культури, які підтримують реалізацію стратегії підприємства;

−забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії і її удосконалення у процесі реалізації.

Реалізація стратегії повинна включати в себе моніторинг ходу виконання стратегії та оцінку необхідності її коригування, що триває протягом всього періоду її реалізації. В ході реалізації стратегії повинен здійснюватись моніторинг досягнення поставлених стратегічних цілей та контролюватися стан внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. У випадку порушення термінів або недосягнення рівня окремих цільових показників, відбувається коригування раніше розробленої стратегії.

Стадія реалізації стратегії є критичною, тому що незадовільне здійснення досконалої стратегії може створити для підприємства проблеми. І навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути помилки, які були допущені при розробці стратегії.

Як вважають такі вітчизняні автори, як Герасимчук В.Г., Зайцев Л.Г., Ігнатьєва І.А., Мельник Л.Г., Опацька С., Осовська Г.В. та ін. ототожнення процесу реалізації стратегії зі стратегічним плануванням є несучасним. Вони

111

пропонують використовувати інший підхід: процес реалізації стратегії базується на ситуаційному процесі. Відхід від стратегічного планування обґрунтовується тим, що на практиці планування, в тому числі й стратегічне, є формальним. Стратегічне планування не може забезпечити реалізацію планів без виконання інших функцій стратегічного управління на підприємстві. Тому структура управління, системи та механізми взаємодії її окремих ланок на підприємстві повинні бути побудовані таким чином, щоб забезпечити розробку та гнучку реалізацію довгострокової стратегії. А процес реалізації стратегії повинен будуватися на стратегічному та програмно-цільовому підході. Він залежить від параметрів організації, що склалися на певний час її існування, а також її ключових поточних бізнес-процесів: виробничого процесу; організаційної структури підприємства; організаційної структури управління; існуючої корпоративної стратегії і стратегії основних підсистем.

Другий підхід є більш досконалим, оскільки орієнтує менеджмент підприємства до творчого підходу стосовно реалізації стратегії, обов’язково передбачає постійний моніторинг результатів здійснення стратегії, а також їх коригування шляхом проведення своєчасних змін.

Для забезпечення реалізації стратегії в системі підприємства повинні бути створені елементи:

−визначення політики фірми;

−наявність організатора здійснення змін;

−створення корпоративної культури;

−визначення часових орієнтирів;

−управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів та

ресурсів;

−перегляд посадових інструкцій та характеру праці;

−налагодження формальних та неформальних зв’язків;

−мотивація працівників;

−використання передового досвіду;

−наукова організація праці;

−координація дій;

−контроль за виконанням стратегічних рішень.

Порівнюючи обидва підходи щодо реалізації стратегії науковці вважають перший підхід – універсальним, а другий – гнучким.

Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. доповнюють другий підхід та виділяють вісім основних етапів процесу реалізації стратегії:

−створення організаційної структури, яка необхідна для успішного виконання обраної стратегії;

−залучення додаткових коштів для розвитку тих сфер діяльності у ланцюгу цінностей підприємства, які необхідні для стратегічного успіху;

−розробка політики і різних, пов’язаних з нею процедур, згідно зі

стратегією;

−розробка найкращої практики оптимального механізму дій, який сприяє подальшому прогресу в діяльності підприємства;

112

−впровадження підтримуючих систем, які дозволяють персоналу підприємства ефективно виконувати свої обов’язки в межах обраної стратегії;

−розробка методів мотивації персоналу для досягнення встановлених показників та невідхилення від запланованих цілей;

−створення внутрішнього середовища та корпоративної культури, що відповідають стратегії;

−керівництво та контроль за процесом реалізації стратегії.

Комбінований підхід до реалізації стратегії передбачає застосування

таких управлінських підходів, які відповідають конкретній ситуації, а гнучкі комунікації сприяють ефективності цього процесу та підвищують ефективність функціонування підприємства в сучасних умовах. Підприємство в сучасних умовах повинно самостійно формувати програму своєї роботи та забезпечувати її реалізацію, керуючись потребами ринку.

Стратегічне управління «компанією майбутнього» неможливе без реалізації розробленої стратегії. Для цього пропонується переглянути організаційну структуру підприємства; довести цілі до кожного підрозділу; визначити спосіб оцінки вибраних цілей; визначити програми дій стосовно досягнення поставлених стратегічних цілей; розподілити функціональні обов’язки згідно зі стратегічними цілями по кожному підрозділу та скласти бюджети для всіх видів діяльності.

До сучасних методів реалізації стратегії відноситься Збалансована система показників (ЗСП), розроблена Капланом Р. та Нортоном Д. ЗСП – це сучасна технологія ефективного управління, яка дозволяє підприємству не тільки розробляти стратегію, але й успішно її реалізовувати. Ідея концепції ґрунтується на тому, що в стислій, структурованій формі у вигляді системи фінансових та не фінансових показників менеджмент підприємства отримує інформацію стосовно обраної стратегії. Такий підхід дає можливість аналізувати стратегічні та тактичні процеси управління, встановлювати причинно-наслідкові зв’язки між стратегічними цілями підприємства, забезпечувати реалізацію стратегії та подальший збалансований розвиток підприємства.

Але, не зважаючи на різні підходи щодо процесу реалізації стратегії, стратегічне планування посідає перше місце (97%) серед трьох найбільш ефективних та популярних інструментів управління закордонних підприємств (місія та бачення – 85%, бенчмаркінг – 78%) за останні сім років (за даними щорічного опитування директорів, проведеного у 2007 році, про інструменти, які вони використовують в процесі управління підприємствами).

2. Система планів розвитку підприємства

Планування в межах окремих підприємств повинно розглядатися, як системний підхід у вирішенні основної проблеми – підвищення ефективності виробництва.

Планування – це метод програмування дій, господарського передбачення.

113

Теорія планування виникла з необхідності наукового управління економікою. Як одна із складових економічної науки планування – це система знань про зміст, методологію, принципи організації, складання і забезпечення виконання планів.

З точки зору окремого підприємства можна виділити наступні види планів: стратегічний план; поточні плани; оперативні плани; інвестиційні проекти; бізнес-плани.

Стратегічний план – це довгостроковий план, на 5-10 років, в якому формуються основні цілі підприємства на перспективу, конкретні завдання, що пов’язані з використанням ресурсів, загальна стратегія підприємства.

Розділи стратегічного плану:

1.Місія та цілі підприємства.

2.Результати аналізу стану зовнішнього середовища і прогноз його розвитку по кожній стратегічній бізнес-одиниці.

3.Результати аналізу і прогноз розвитку конкурентного середовища.

4.Цілі та стратегії окремих стратегічних бізнес-одиниць.

5.Плани організаційно-технічних заходів.

6.Бюджети для реалізації функціональних стратегій.

7.Розрахунок необхідної кількості ресурсів, що необхідні для реалізації стратегії.

8.Фінансово-економічна оцінка стратегічного плану.

Поточні плани – це плани, в яких пов'язуються всі напрями діяльності підприємства і робота всіх його підрозділів на поточний (фінансовий рік). Поточне планування є етапом реалізації стратегічного плану.

Оперативні плани – термін дії від 1 місяця до року. Це детальні плани, що вирішують конкретні питання в короткостроковому періоді. Вони мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації та використовують велику кількість методів та прийомів.

Інвестиційні проекти – це плани капітальних вкладень, що спрямовані на створення нових виробничих потужностей та носять довгостроковий характер.

Бізнес-план – це план розвитку підприємства, створення нового підприємства, реконструкції підприємства, план виходу нової продукції на ринок і т.ін. Він є формою обґрунтування інноваційних проектів.

Тактичні плани – термін реалізації від 1 року до 5. Їх формою подання є бізнес-плани. Змістом тактичних планів є ділові стратегії.

3. Забезпечення реалізації стратегії та проведення змін в організаційній структурі підприємства

З точки зору стратегічного управління підприємство – це складна відкрита динамічна соціально-економічна система. Підприємство, як система, в свою чергу, знаходиться в іншій системі, яка є зовнішньою по відношенню до підприємства, – системі зовнішнього середовища. Система зовнішнього середовища має високий рівень нестабільності та невизначеності. За таких умов, що весь час змінюються, підприємство повинно постійно шукати

114

можливості пристосовуватися та адаптуватися з метою збереження стійкості свого функціонування та забезпечення стабільності розвитку або пристосовувати до себе зовнішнє середовище. Інакше воно стане неконкурентоздатним на ринку і стійкість його функціонування, а тим більше розвиток та навіть можливість подальшого існування, буде під загрозою.

Сучасні підходи до стратегічного управління базуються на баченні розвитку підприємства однією людиною – керівником; довгостроковій розробці стратегії, яка є не гнучкою; здійсненні постійного жорсткого контрою за її реалізацією; прагненням до стабільності розвитку підприємства та намаганням передбачити можливості виникнення несподіванок та ризиків в процесі реалізації стратегії. Саме тому, традиційний формально-бюрократичний розпорядчий механізм реалізації стратегії та парадигма людської природи в сучасних умовах стає чи не основним гальмом в досягненні бажаних результатів діяльності підприємств і потребує суттєвої адаптації до змін.

Безумовно, використання стратегічного управління в комплексі з оперативним дозволяє в певній мірі забезпечити рівновагу та стабільність функціонування і розвиток підприємства в стаціонарних та екстремальних умовах зовнішнього середовища. Проте, незалежно від ідеально розробленої корпоративної стратегії, існує проблема досягнення запланованих стратегічних цілей підприємством. Вона полягає в умінні підприємства реалізувати обрану стратегію, здійснюючі відповідні та своєчасні стратегічні зміни в залежності від постійного впливу зовнішнього середовища і виникаючих протиріч між зовнішнім і внутрішнім середовищем та забезпечити тим самим конкурентоздатність і стабільний розвиток підприємства.

Реалізація стратегії спрямована на вирішення трьох завдань:

1.Встановлення пріоритетності (ієрархії) виконання завдань, щоб їхня відносна цінність відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати підприємство.

2.Встановлення відповідності між обраною стратегією та внутрішньо організаційними процесами (відповідності структури підприємства, системи стимулювання, кваліфікації працівників тощо).

3.Встановлення стилю лідирування та підходу до управління підприємством.

Стратегічні зміни – це зміни, які відбуваються на підприємстві в процесі виконання стратегії. Проведення змін на підприємстві приводить до створення нових умов, які необхідні до здійснення обраної стратегії.

Типовими змінами на підприємстві є:

−перебудова підприємства, що передбачає здійснення фундаментальних змін на підприємстві (наприклад місії, організаційної структури, культури ата ін.);

−радикальне перетворення підприємства, яке проводиться тоді, коли на підприємстві здійснюються радикальні зміни (наприклад, злиття з іншим підприємством);

115

−помірне перетворення, яке здійснюється у тому випадку, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається привернути увагу покупців;

−звичайні зміни, які пов’язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до продукту підприємства.

Оскільки підприємство є відкритою системою, то для успішної перебудови організації і набуття нею нових якостей, зміни рекомендується проводити в такій послідовності (згідно моделі 7 S Мак-Кінсі):

−формування стратегії розвитку;

−використання навичок і досвіду всієї організації і окремих фахівців

упевній сфері діяльності;

−визначення цінностей підприємства;

−зміна організаційної структури;

−впорядкування системи;

−визначення стилю керівництва;

−формування відповідного штату підприємства.

Проведення змін повинно закінчитися встановленням нового «статускво» на підприємстві і прийнято всіма його працівниками.

Питання для самоперевірки:

1.Охарактеризуйте процес реалізації стратегії, як складову процесу стратегічного управління на підприємстві.

2.В чому полягає сутність проведення стратегічних змін на підприємстві.

3.Охарактеризуйте основні етапи розвитку стратегічного менеджменту.

4.Чим відрізняється стратегічне планування від стратегічного управління?

5.Охарактеризуйте систему планів розвитку підприємства.

Тестові завдання:

1. Стратегічне управління – це:

а) комплекс процесів і способів розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства; б) втілення системного підходу до управління;

в) система принципів, завдань і методів для досягнення поставленої мети; г) комплекс дій і рішень, необхідних для здійснення місії підприємства.

2. Стратегічне планування – це:

а) розрахована на перспективу система заходів, яка забезпечує досягнення стратегічних цілей підприємства; б) процес створення та підтримування стратегічної відповідальності між цілями

підприємства та його можливостями, що передбачає розробку та реалізацію специфічної стратегії; в) комплекс специфічних прийомів та способів, які забезпечують розробку планів підприємства;

г) набір дій та рішень для розробки та реалізації стратегії підприємства.

116

3.До основних етапів стратегічного планування на підприємстві не відноситься:

а) визначення місії підприємства; б) аналіз стратегічних цілей;

в) аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ діяльності підприємства; г) вибір генеральної стратегії.

4.Стратегічне управління орієнтоване на:

а) короткострокову перспективу; б) середньострокову перспективу; в) довгострокову перспективу; г) всі відповіді правильні.

5. Стратегічний план – це:

а) короткостроковий план, в якому формуються основні цілі підприємства на рік, конкретні завдання, що пов’язані з використанням ресурсів; б) тактичний план, в якому формуються основні конкретні завдання для підрозділів підприємства;

в) довгостроковий план, в якому формуються основні цілі підприємства на перспективу, конкретні завдання, що пов’язані з використанням ресурсів, загальна стратегія підприємства; г) оперативний план, в якому формуються конкретні завдання для

співробітників підрозділів підприємства.

Тема 16. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

План.

1.Характеристика стратегічного управління.

2.Перспективи розвитку стратегічного управління в Україні.

3.Управлінські рішення, їх класифікація та процес прийняття.

4.Методи обґрунтування управлінських рішень.

1.Характеристика стратегічного управління

Всучасних умовах підприємства не можуть здійснювати свою діяльність,

яка ускладнена проявом кризових явищ та нестабільності в ринковій економіці, без застосування управління. Саме подальший розвиток будь-якого підприємства, як відкритої соціально-економічної системи, багато в чому залежить від ефективності управління ним. За останні сто років було розроблено та впроваджено багато інновацій в сфері управління. У 1950-1960-х роках розроблялися методи підвищення ефективності діяльності підприємств, у 1970-1980-х роках – методи підвищення якості продукції підприємств, у 1980- 1990-х роках – методи пристосування підприємства до умов зовнішнього середовища (гнучкості). Починаючи з 2000 року відбувається впровадження методів управління інноваціями на підприємстві. Таким чином, відбуваються зміни у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Це дозволило підприємствам перейти до

117

нових ефективних методів діяльності. Одним з таких сучасних і самих популярних методів стало стратегічне управління.

Рис. 16.1. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Опис елементів стратегічного управління вперше з’явився в кінці XIX ст.

– на початку ХХ ст. – в наукових працях з управління підприємствами Г. Емерсона, Ф. Тейлора та А. Файоля. Кожний з елементів був відокремлений від системи та утворював окремі техніко-організаційні заходи. В цей період відбувалося становлення основних галузей промисловості. Основний акцент в діяльності підприємств спрямовувався на розвиток виробничих технологій та нарощення обсягів виробництва продукції. Управління підприємством здійснювалось, як правило, його засновником без використання формалізованої системи та структури.

На початку ХХ ст. сформовані металургійна, деревообробна, харчова та інші основні галузі промисловості почали швидко розвиватися. Перед підприємствами постала проблема оптимізації виробничої діяльності в умовах цінової конкуренції та розширення ринків збуту. Цей період отримав назву «епоха масового збуту». Почали формуватися великі корпорації. Управління підприємством здійснювалось на основі складання щорічного бюджету, який мав короткостроковий характер та внутрішню спрямованість і уявляло собою закриту систему, яка не орієнтувалась на ринок. Використання бюджетування,

118

як системи управління підприємством, не враховувало довгостроковий розвиток підприємства та зміни у зовнішньому середовищі.

Починаючи з 30-х років ХХ ст. попит на основні споживчі товари почав падати, і саме з цього часу підприємства були вимушені враховувати ринкові зміни, щоб не втратити обсяги виробництва. Ринкова орієнтація підприємства потребувала поступової зміни задач управління, яке в цей час продовжувало здійснюватись на основі складання бюджету. Підприємство поступово ставало відкритою системою.

З середини 50-х років ХХ ст. подальший прискорений розвиток ринку висунув перед підприємствами нові та непередбачені раніше завдання. Цей період, який П. Друкер назвав «епоха без закономірностей», отримав назву постіндустріальна епоха. Використання щорічного бюджету надалі було неможливим. З метою успішного функціонування підприємству вкрай необхідно було передбачити подальший розвиток ринку або його стабілізацію.

Вцей період управління підприємством здійснювалось на основі системи довгострокового планування, заснованої на статистичній екстраполяції минулих тенденцій. Використання довгострокового планування як системи управління давало можливість планувати подальший розвиток підприємства, але не враховувало впливу наростаючих змін у зовнішньому середовищі.

Вкінці 60-х років ХХ ст. ринкова ситуація в західних країнах знову зазнала суттєвих змін. Основною причиною цих змін було досягнення суспільством нового рівня суспільного добробуту. Галузеві ринки стали сегментованими за споживчими перевагами, що змушувало підприємства постійно удосконалювати свою продукцію та підтримувати її високу якість. Ця тенденція вимагала впровадження на підприємствах системи управління нововведеннями. У зовнішньому середовищі збільшувались кризові явища та посилювався тиск конкуренції. Управління підприємством на основі довгострокового планування стало неможливим в умовах динамічного зовнішнього середовища. Вплив зовнішнього середовища змусив підприємства перейти до використання нової системи управління – стратегічного планування.

Використання різних моделей стратегічного планування, як системи управління, дало можливість не тільки комплексно планувати подальший розвиток підприємства, але й спрямувати його діяльність на кінцевий результат.

Втой же час не дало відповіді на питання, як здійснювати реалізацією стратегії на підприємстві.

У 80-х роках ХХ ст. значно збільшились витрати підприємств на впровадження нововведень та ще більше ускладнилися ринкові умови. У зовнішньому середовищі підприємства з’явилися джерела глобальної нестабільності: політичні, екологічні, соціальні – які набули системного характеру та змушували його перейти до стратегічного управління. Таким чином, починаючи з 80-х і до 90-х років ХХ ст. більшість підприємств перейшла від системи стратегічного планування до системи стратегічного управління.

119

Стратегічне управління не тільки поєднало елементи всіх попередніх систем управління, а й дало змогу спрямувати діяльність підприємства на реалізацію обраної стратегії та враховувати вплив зовнішнього середовища.

Рис. 16.2. Етапи стратегічного планування і управління

Розглянута еволюція систем управління відбувалася у зарубіжних країнах і була зумовлена підвищенням рівня нестабільності та непередбачуваності зовнішнього середовища. Вона стала захисною реакцією підприємств на ускладнення управлінських завдань.

2. Перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Еволюція систем управління на вітчизняних підприємствах відбувалася особливим чином. Протягом семидесяти років ХХ ст. вітчизняні підприємства працювали в умовах централізованої планової економіки за відсутності систем інноваційного та стратегічного управління та не були самостійними.

Перехід України до ринкових умов господарювання спричинив на вітчизняних підприємствах сильні потрясіння, що зумовило необхідність стрімкої заміни існуючої системи управління. Більшість підприємств на зміну

120