Конс.Стратегія

1. Поняття «місія» та правила щодо її формування

Створення підприємства неможливо без визначення чіткої відповіді на питання: «Для чого ми все це робимо?». Відповідь на це питання необхідна для майбутнього отримання певних результатів від діяльності підприємства, що свідчить про його цільову спрямованість. Причину існування підприємства, головне його призначення у стратегічному менеджменті прийнято називати «місія підприємства».

Місія підприємства – це сукупність загальних настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і принципи його діяльності.

В широкому розумінні місія – це філософія і призначення, сенс існування підприємства. У вузькому розумінні – це сформульоване визначення того, для чого і з якої причини існує підприємство, що виявляє його відмінності від багатьох інших. В ринкових відносинах місією підприємства може бути виживання на ринку в довгостроковій перспективі. Задоволення споживача повинно бути місією і метою будь-якого бізнесу в конкурентному середовищі.

У 1973 році відомий американський економіст Майкл Друкер в одній зі своїх праць зі стратегічного менеджменту вперше висунув питання: «Який ваш бізнес?». Декілька років поспіль воно трансформувалося у сучасний варіант: «Яка ваша місія?». На початку 80-тих років ХХ століття концепція місії почала широко використовуватися на заході.

Правильно визначена місія:

–деталізує статус підприємства, забезпечує напрям та орієнтири для встановлення цілей і вибору стратегії;

–формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани розвитку підприємства;

–публічно повідомляє про поведінку, орієнтири і цінності підприємства у зовнішньому середовищі;

–визначає наміри підприємства стосовно задоволення потреб споживачів.

При формуванні місії необхідно враховувати такі елементи:

1. Історію та характерні ознаки підприємства

2.Цільові орієнтири підприємства, що визначають завдання та мету діяльності в довгостроковій перспективі.

3.Філософію підприємства (цінності, принципи, символи).

4.Стиль поведінки, спосіб дій власників і управлінського персоналу.

5.Стан зовнішнього середовища підприємства.

6.Можливості і компетенції для функціонування підприємства (ресурси, технології, ноу-хау, потенціал).

7.Імідж підприємства, який воно намагається створити у свідомості потенційних і реальних споживачів продукції (робіт, послуг).

З метою чіткого формування місії закордонні вчені Коллінз і Поррас запропонували метод розробки місії, який отримав назву «П'ять чому».

Визначившись з елементами, які треба враховувати при розробці місії, потрібно сформувати перше описове твердження, наприклад: «Ми робимо товари Х або

21

надаємо послуги У». А потім п'ять разів поставити запитання: «Чому це важливо?» Відповівши на кілька таких питань «Чому?», можна ширше зрозуміти місію підприємства. Після цього, правильно сформована місія стає не тільки описовим твердженням, що зрозуміле лише власникам, а своєрідним девізом або слоганом підприємства.

Приклади місій відомих підприємств:

Уол-Март (Wall-Mart): «Надавати звичайним людям можливість купувати ті ж речі, що купують багаті».

Уолт-Дісней (Walt Disney): «Робити людей щасливими».

Сони (Sony): «Випробувати радість від розвитку і використання технології на благо суспільства».

Мері Кей (Mery Key): «Надавати жінкам необмежені можливості».

На відмінність від стратегії і цілей, виконати місію до кінця не можливо. Місія є ідеалом для підприємства, до якого воно прагне, але ніколи не досягає.

Якщо місія підприємства не сформована, то це не означає, що вона відсутня. Місія, як основний рухомий мотив існує завжди. З нею підприємство зароджується. Таку місію прийнято називати латентна або прихована. Наприклад: «збагачення власників підприємства», «втілення в життя ідей директора». Не слід поєднувати або паралельно зберігати латентну місію з місією «для споживачів», яка є ідеально сформованою. Тому що у випадку, коли споживачі зрозуміють істинну місію підприємства, вони можуть відмовитися від споживання його продукції.

Сформована місія буде ефективною для підприємства, якщо вона відповідає таким критеріям:

1.Надихає на здійснення змін та розвиток підприємства.

2.Розрахована на довгострокову перспективу.

3.Зрозуміла не тільки власникам, а й персоналу підприємства, приваблива для споживачів.

Наявність місії та бачення за останні роки стало обов’язковим атрибутом діяльності сучасних підприємств. Якщо у 1992 році її використовували лише 42% підприємств, що входять до рейтингу Business Week 1000, то у 2001 році ця частка наблизилася до 90%. Зараз місія є у всіх – від суспільних організацій і глобальних корпорацій до їх невеликих підрозділів і навіть приватних підприємців.

2. Поняття «бачення» та особливості його розробки

На основі визначеної місії, яка є головним призначенням підприємства та обрання системи цінностей, які є важливими для досягнення цього призначення, формується картина майбутнього підприємства – бачення. Бачення майбутнього означає конкретизацію чіткої місії і головних цінностей та допомагає в розробці стратегії підприємства.

Бачення – це уявлення та опис словами того, яким підприємство прагне стати у майбутньому: через три, десять або п’ятнадцять років.

При формуванні бачення слід притримуватись таких принципів:

–бачення не повинно бути абстрактним, а як можна більш чітко

22

характеризувати майбутнє підприємства;

–бачення повинно бути чітким, досяжним та реальним, щоб не перетворитися у мрію або примару;

–бачення повинно швидко і чітко координувати дії персоналу підприємства, надихаючи працювати заради його досягнення.

Сформоване бачення буде ефективним для підприємства, якщо воно відповідає таким критеріям:

–відповідність місії та цінностям;

–стислість опису;

–зверненість до всіх зацікавлених осіб;

–можливість перевірки;

–здійснимість;

–здатність надихати.

Формування бачення можливо за допомогою метода співбесіди з вищим керівництвом підприємства за питаннями стосовно минулого, теперішнього та бажаного майбутнього розвитку підприємства.

Ідеальним прикладом бачення, що було реалізовано і досягнуто, є створення компанією «Уолт Дісней» парку Діснейленд у США. За життя розробника бачення Уолта Діснея парк лише почали будувати. Після його смерті Діснейленд було відкрито, а компанія отримала всесвітню відомість.

3. Поняття «цінності» підприємства

Сучасні підприємства можуть мати різноманітні конкурентні переваги. До них відносяться більш удосконалені стратегії, новаторські продукти (послуги), зразкове обслуговування клієнтів, тощо. Однак, для деяких підприємств джерела таких переваг полягають у поведінці їх персоналу, тобто його цінності.

Цінності – це головні принципи, якими керується підприємство в процесі функціонування. Вони відображають глибинні переконання на підприємстві і проявляються у поведінці всіх її працівників. Цінності підприємства відкрито демонструють, яку поведінку воно вимагає від персоналу. Особливі цінності можуть бути однією з конкурентних переваг підприємства.

Кожне підприємство визначає і виявляє свої цінності самостійно, формуючи комплекс цінностей, поза залежністю від зовнішніх умов, вимог конкуренції або модних тенденцій. Такі цінності повинні відобразити дійсну сутність підприємства. Основні цінності підприємства не повинні постійно змінюватися, а повинні слугувати керуючими принципами його реакції на навколишній світ.

Приклади цінностей відомих підприємств:

Томз оф Мен (виробник екологічно чистих побутових товарів у США):

–ми впевнені, що люди та природа цінні самі по собі та заслуговують нашої поваги;

–ми впевнені у цінності безпечної, ефективної продукції, яка виготовлена з природних компонентів;

–ми впевнені у тому, що наше підприємство та продукція унікальні

23

та цінні, а також що ми зможемо зберегти ці дійсні якості на основі новаторства та творчості;

– ми впевнені, що наше підприємство може мати фінансовий успіх, відповідальність до вирішення соціальних проблем і забезпечить охорону навколишнього середовища.

Уолт-Дісней (Walt Disney):

–ні цинізму:

–виховання і пропаганда здорових американських цінностей;

–творчість, мрії та уява;

–фанатична увага до логічної послідовності та деталей;

–зберігання та управління магією Діснея.

Визначити комплекс цінностей підприємства можна за допомогою

методу, розробленому Р. Барретом, який отримав назву «аудит корпоративних цінностей». Сутність методу полягає у тому, що на підприємстві проводиться опитування всього персоналу з приводу виявлення трьох груп цінностей: особистих, організаційних та комбінованих.

Особисті цінності – це цінності поведінки, які притаманні людині та можуть бути використані персоналом підприємства в процесі роботи.

Організаційні цінності – це цінності, які притаманні підприємству, характеризують основні принципи його функціонування та можуть бути використані персоналом підприємства в процесі роботи.

За кожною групою цінностей (особисті та організаційні) працівник підприємства обирає по десять тверджень. На основі поєднання та вибору найсуттєвіших цінностей з двох груп формуються цінності третьої групи – комбіновані.

Для полегшення виявлення цінностей підприємства слід відповісти на такі питання:

–яких основних цінностей Ви притримуєтесь в процесі роботи і вони

єдля вас настільки фундаментальними, що ви не відмовитесь від їх навіть, якщо можете втратити роботу?

–якими основними цінностями Ви керуєтесь в процесі роботи?

–чи будуть актуальні для підприємства обрані Вами цінності в майбутньому?

4. Цілі підприємства: сутність, вимоги до формування та класифікація

Виходячи з місії та на основі бачення, розробляється система стратегічних цілей підприємства, які стають основою для формування його корпоративної стратегії. Таким чином встановлення стратегічних цілей перетворює місію та бачення на систему конкретних дій.

Цілі підприємства – сформульовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти через певний проміжок часу.

На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрямки розвитку підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві етапи,

24

до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх досягнення воно створюється, функціонує і розвивається як соціальна система.

Формування стратегічних цілей повинно здійснюватись відповідно правила SMART, яке визначає умови їх ефективного визначення. Тобто цілі повинні бути чіткими, вимірюваними, досяжними, доречними, своєчасними. Дуже суттєвими є вимоги до цілей – їх реалістичність, адекватність об’єктивним обставинам, досяжність за певних умов. Цілі мають бути оптимально сформульовані, тобто бути гнучкими, здатним до трансформації й коригування відповідно до умов діяльності організації у зовнішньому середовищі.

Стратегічні цілі необхідно встановлювати для всіх підрозділів та на всіх рівнях управління підприємством. Подання процесу формулювання цілей у вигляді простої схеми, яка відома під назвою «дерево цілей» дає змогу наглядного зображення цілей та їх взаємозв’язків на різних рівнях управління підприємством.

У процесі формулювання цілей слід думати не лише про стратегічні інтереси організації, а й про суспільний резонанс, який спричиняє її діяльність, адже офіційно проголошені цілі мотивують в очах громадськості необхідність існування конкретної організації.

Від правильності встановлення стратегічних цілей залежить успіх та ефективність роботи всього підприємства. Тому, при визначенні цілей конкретної організації слід враховувати багато чинників її внутрішнього і зовнішнього середовища, та головне, щоб сформульована ціль давала змогу суспільству (споживачам) і персоналу організації зрозуміти, усвідомити, повірити, що вона справді прагне працювати на користь, задоволення певних категорій споживачів у високоякісних товарах і послугах, і цим сприятиме вирішенню ряду соціальних проблем суспільства.

Кожне підприємство завжди буде намагатися направити всі свої зусилля на досягнення поставлених цілей. «Дерево цілей» дає змогу наглядного зображення цілей та їх взаємозв’язків на різних рівнях управління підприємством. Але згідно з правилом SMART цілі повинні бути вимірюваними, інакше вони перетворяться в ряд хаотичних тверджень, досягнення чи не досягнення яких неможливо перевірити. Тому необхідно сукупність цілей характеризувати за допомогою конкретних показників, що дає можливість виконати вимогу вимірюваності. Зрозуміло, що кожне підприємство вибирає свої власні цілі, виходячи з місії, а також формує систему показників для їх характеристики.

Цілі класифікуються за такими ознаками:

1.За організаційним рівнем: загально фірмові; групові; індивідуальні.

2.За характером оцінки: кількісні; якісні.

3.За об’єктом направленості: маркетингові; виробничі; соціальні; цілі пов’язані з персоналом; цілі пов’язані з науково-дослідними роботами.

4.За характером впливу зовнішнього середовища (ЗС): пов’язані з ЗС; непов’язані з ЗС.

25

5.За фактором часу: перспективні (стратегічні); поточні (тактичні).

6.За складом та характером інтересів: цілі підприємства; цілі суспільства.

7.За відношенням до головної цілі: кінцеві; проміжні.

8.За терміном дії (періодом, на який визначають цілі): стратегічні – розраховані на тривалий період часу, орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем; тактичні – відображають окремі етапи досягнення стратегічних цілей; поточні – їх визначають на основі стратегії розвитку підприємства і реалізують у межах стратегічних цілей і поточних установок.

9.З огляду на існуючий стан, перспективи, характер діяльності підприємства: цілі зростання – досягнення певних темпів зростання обсягів виробництва, продажу продукції, обсягів доходу, величини прибутку; цілі стабілізації – полягають у забезпеченні функціонування підприємства на рівні економічних показників галузі, до якої воно належить, зі збереженням досягнутих позицій на ринку; цілі скорочення – налаштовують підприємство на повільний розвиток порівняно з галузевими темпами, на обмеження ринкового сегмента.

10.За ступенем взаємовпливу у системі цілей розрізняють: комплементарні – цілі, для досягнення яких витрачено зусилля; заходи, які вжито, одночасно сприяють досягненню інших цілей; конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливості або унеможливлює досягнення інших; індиферентні цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на досягнення інших.

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований, на інших – децентралізований, а в більшості із них поєднуються елементи обох підходів. За цілковитої централізації цілі визначаються на верхньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єдиній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприємством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути категоричне неприйняття нав’язаних згори цілей, процедури, за якою відбулося їх визначення, і навіть опір їм.

Децентралізований підхід передбачає включення у процес визначення цілей колективу (представників) структурних одиниць підприємства. За однією його схемою на верхньому рівні визначають загальні цілі, а кожен підрозділ знаходить у них те, що може бути його ціллю (метод декомпонування). За іншою – нижчі ланки самостійно встановлюють собі цілі, синтез яких дає загальну ціль. З цим пов’язані певні проблеми, бо цілі підрозділів за змістом, часовими параметрами можуть мати різні спрямованість і перспективи, через що їх важко інтегрувати, об’єднати в єдину систему.

Раціональнішим є поєднання централізованого і децентралізованого підходів, коли в процесі визначення цілей поєднуються інтереси, долучаються до справи усі рівні ієрархії підприємства, в тому числі і верхні рівні управління. Отже, загальною особливістю різних підходів до визначення цілей є вирішальна роль у цьому процесі вищого керівництва підприємства.

26

Всі цілі підприємства перебувають у внутрішніх взаємозв’язках, впливаючи одна на одну.

Питання для самоперевірки:

1.В чому полягає мета розробки місії підприємства?

2.В чому полягає мета розробки бачення підприємства?

3.В чому полягає мета розробки цінностей підприємства?

4.Які вимоги висуваються при розробці цілей підприємства?

5.Яке поняття не обмежено часовими рамками: місія, бачення, цілі, цінності підприємства?

Тестові завдання:

1.Сукупність загальних настанов і цільових установок, які характеризують мету існування підприємства та принципи його діяльності, – це:

а) бачення; б) ціль; в) місія;

г) цінність.

2.Головні принципи, якими керується підприємство в процесі функціонування – це:

а) бачення; б) цінності; в) місія; г) стратегія.

3.Цінності поведінки, що притаманні людині та можуть бути використані персоналом в процесі роботи:

а) організаційні цінності; б) особисті цінності; в) комбіновані цінності;

г) організаційні та особисті.

4.Сформовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти – це:

а) цілі; б) місія;

в) бачення; г) стратегія.

5.За правилом SMART цілі не повинні бути:

а) чіткими, досяжними, своєчасними; б) вимірюваними, доречними; в) правильними, точними;

г) постійними на весь період існування підприємства.

27

Тема 4. Стратегічний контекст підприємства

План.

1.Концепція стратегічного менеджменту.

2.Стратегічний аналіз, як інструмент розробки стратегії підприємства.

3.Середовище функціонування підприємства.

1. Концепція стратегічного менеджменту

Розвиток підприємства, як відкритої соціально-економічної системи, багато в чому залежить від ефективності управління. Провідна роль в системі управління відводиться стратегічному управлінню (стратегічному менеджменту), як сукупності специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо формування місії та визначення цілей підприємства, вибору стратегій його діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій.

Опис елементів стратегічного управління вперше з’явився в кінці XIX ст.

– на початку ХХ ст. – в наукових працях з управління підприємствами Г. Емерсона, Ф. Тейлора та А. Файоля. Кожний з елементів був відокремлений від системи та утворював окремі техніко-організаційні заходи. В цей період відбувалося становлення основних секторів промисловості. Основний акцент в діяльності підприємств був спрямований на розвиток виробничих технологій та нарощування обсягів виробництва продукції. Управління підприємством здійснювалось, як правило, його засновником без використання формалізованої системи та структури.

На початку ХХ ст. сформовані металургійна, деревообробна, харчова та інші основні галузі промисловості почали швидко розвиватися. Перед підприємствами постала проблема оптимізації виробничої діяльності в умовах цінової конкуренції та розширення ринків збуту. Цей період отримав назву «епоха масового збуту». Почали формуватися великі корпорації. Управління підприємством здійснювалось на основі складання щорічного бюджету, який мав короткостроковий характер та внутрішню спрямованість і уявляло собою закриту систему, яка не орієнтувалась на ринок. Використання бюджетування, як системи управління підприємством, не враховувало довгостроковий розвиток підприємства та зміни у зовнішньому середовищі.

Починаючи з 30-х років ХХ ст. попит на основні споживчі товари почав падати, і саме з цього часу підприємства були вимушені враховувати ринкові зміни, щоб не зменшувати обсяги виробництва. Ринкова орієнтація підприємства потребувала поступової зміни задач управління, яке в цей час продовжувало здійснюватись на основі складання бюджету. Підприємство поступово ставало відкритою системою.

З середини 50-х років ХХ ст. подальший прискорений розвиток ринку висунув перед підприємствами нові та непередбачені раніше завдання. Цей період, який П. Друкер назвав «епоха без закономірностей», отримав назву постіндустріальна епоха. Використання щорічного бюджету надалі було неможливим. З метою успішного функціонування підприємству вкрай необхідно було передбачити подальший розвиток ринку або його стабілізацію.

28

В цей період управління підприємством здійснювалось на основі системи довгострокового планування, заснованої на статистичній екстраполяції минулих тенденцій. Використання довгострокового планування, як системи управління, давало можливість планувати подальший розвиток підприємства, але не враховувало впливу наростаючих змін у зовнішньому середовищі.

В кінці 60-х років ХХ ст. ринкова ситуація в західних країнах зазнала суттєвих змін. Основною причиною цих змін було досягнення суспільством нового рівня суспільного добробуту. Галузеві ринки стали сегментованими за споживчими перевагами, що змушувало підприємства постійно здійснювати удосконалювання своєї продукції та підтримувати її високу якість. Ця тенденція вимагала впровадження на підприємствах системи управління нововведеннями. У зовнішньому середовищі нарощувалися кризові явища та посилювався тиск конкуренції. У таких умовах управління підприємством на основі довгострокового планування стало неможливим. Вплив зовнішнього середовища змусив підприємства перейти до використання нової системи управління – стратегічного планування.

У 80-х роках ХХ ст. значно збільшились витрати підприємств на впровадження нововведень та ще більше ускладнилися ринкові умови. У зовнішньому середовищі підприємства з’явилися джерела глобальної нестабільності: політичні, екологічні, соціальні – які набули системного характеру та змушували його перейти до стратегічного управління.

Таблиця 4.1.

Еволюція систем управління підприємством

29

Таким чином, починаючи з 80-х і до 90-х років ХХ ст. більшість підприємств перейшла від системи стратегічного планування до системи стратегічного управління.

Розглянута еволюція систем управління (табл. 4.1.) була зумовлена підвищенням рівня нестабільності та непередбачуваності зовнішнього середовища та стала захисною реакцією підприємств на ускладнення управлінських завдань. Таким чином, стратегічне управління не тільки поєднало елементи всіх попередніх систем управління, а й дало змогу спрямувати діяльність підприємства на реалізацію обраної стратегії та враховувати вплив зовнішнього середовища.

Наведена еволюція систем управління підприємствами відбувалася в зарубіжних промислово-розвинених країнах. Вітчизняні ж підприємства, з переходом до ринкових умов господарювання, вимушені були відразу перейти до використання стратегічного управління.

2. Стратегічний аналіз як інструмент розробки стратегії підприємства

Стратегічний аналіз є одним з первинних етапів процесу формування стратегії. На першому етапі формування стратегії визначається місія підприємства – головна причина його існування. Потім розробляється бачення

– майбутня картина функціонування підприємства на довгострокову перспективу. На наступних етапах визначаються головні цілі, яких прагне досягти підприємство та цінності – головні принципи яких воно буде притримуватись в процесі функціонування. Після цього здійснюється аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, що і називають стратегічним аналізом.

Сутність стратегічного аналізу полягає у вивченні окремих напрямів впливу середовища на підприємство.

Мета стратегічного аналізу – змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу є системна модель організації та середовища її функціонування.

Стратегічний аналіз включає вивчення чинників зовнішнього середовища, що впливають на підприємство і їх динаміку, а також дослідження стану внутрішнього середовища (оцінка потенціалу підприємства, визначення рівня його конкурентоспроможності). Таким чином, головна мета проведення стратегічного аналізу полягає у визначенні та оцінці критично важливих чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Стратегічний аналіз означає перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей на стратегічний план підприємства. Стратегічний аналіз підприємства іноді називають портфельним аналізом.

Інструментами стратегічного аналізу є:

1. Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне формалізоване в термінах економіко-

30