3.7. Завдання та тести до проведення практичних занять із вибору стратегії підприємства

А7. Тести одиничного та множинного вибору відповідей

1. Назвіть найризикованішу стратегію інтенсивного зростання:

а) удосконалення нового товару;

б) розширення ринку (вихід на нові ринки);

в) глибоке проникнення на ринок;

г) диверсифікація;

ґ) «збір урожаю».

2. Лідер на ринку може реалізувати такі стратегії:

а) стратегію розширення первинного попиту;

б) оборонну стратегію;

в) стратегію фахівця;

г) стратегію демаркетингу;

ґ) стратегію флангової атаки.

3. Назвіть конкурентні стратегії (за М. Портером):

а) лідерство у витратах;

б) диференціація;

в) диверсифікація;

г) фокусування;

ґ) лідера.

4. Стратегію лідерства у витратах доцільно вибирати, якщо:

а) вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної;

б) більшість покупців чутливі до ціни і зорієнтовані на дешеві товари;

в) існує небагато способів досягти диференціації;

г) покупці не впливають на рівень цін;

ґ) вимоги покупців до конкретного товару різні.

5. Стратегія горизонтальної інтеграції забезпечує:

а) повний контроль над конкурентами;

б) придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб'юторською мережею;

в) збільшення частки свого продукту на традиційних ринках;

г) створення нових виробництв, що відповідають профілю організації;

ґ) реструктуризацію з метою скорочення витрат і зменшення обсягу реалізації.

6. Назвіть основні види стратегій скорочення:

а) ліквідація підприємства;

б) скорочення підприємства;

в) скорочення витрат;

г) "збір урожаю";

ґ) диференціація.

7. Вкажіть можливі стратегії малого підприємства за умови його повного суверенітету:

а) копіювання;

б) використання переваг великих підприємств;

в) оптимального розміру;

г) участі у продукті великого підприємства;

ґ) скорочення.

8. Спеціалізоване підприємство, яке утримує малу частку ринку, вибирає стратегію:

а) фахівця;

б) переслідування лідера;

в) атакування лідера;

г) диференціації;

ґ) лідера.

9. Для сильних на ринку підприємств, які не займають положення лідера, краще вибрати стратегію:

а) лідера;

б) фахівця;

в) фронтальної атаки;

г) флангової атаки;

ґ) скорочення.

10. На кінцевий вибір стратегії впливають такі чинники:

а) рівень ризику;

б) розмір підприємства;

в) інтереси вищого керівництва;

г) бар'єри входження на ринок;

ґ) наявність ресурсів.

Б7. Завдання до практичних занять з вибору стратегій підприємства

Вихідні дані:

1. Проведіть на прикладі підприємства, де Ви проходили практику, аналіз стратегічних альтернатив діяльності окремих СГЦ за допомогою матриці А. Томпсона і А. Стрікленда. Порівняйте можливі стратегічні альтернативи для "грошових мішків" заданою матрицею.

2. Яку стратегію (стратегії) Ви запропонували б для малого підприємства, що володіє досить спеціалізованим ноу-хау і має світове ім'я, але обмежене в ресурсах?

3. ВАТ "Електроприлад" належить до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. Результати аналізу портфеля продукції за методом БКГ свідчать, що СГЦ1, СГЦ5,. і СГЦ6 належать до "грошових мішків", СГЦ2 — "знаків питання", СГЦ3, і СГЦ4 — "зірок". При цьому відомо, що СГЦ2 і СГЦ4, перебувають у фазі пришвидшеного зростання, СГЦ3,— сповільненого зростання, СГЦ1 — зрілості, СГЦ5 і СГЦ6 — затухання. Дослідіть результати аналізу господарського портфеля і встановіть діагноз його стану. Обґрунтуйте можливі напрями капітальних вкладень. Пояснити, чи необхідно проводити додатковий аналіз з метою прийняття кінцевого управлінського рішення з цих питань. Запропонуйте і оцініть стратегічні альтернативи для кожного з перелічених СГЦ за методом А. Томпсона і А. Стрікленда.

В7. Ситуаційно – розрахункове завдання №7

Вихідні дані:

ВАТ "КАТЕХ" — відомий виробник особливого електропроводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холодильних установок, трансформатори, промислові контролери, мотори та генератори, компресори тощо).

В умовах планової економіки продукція "КАТЕХу" завжди знаходила споживача, який вчасно розраховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище «КАТЕХа» ускладнилося, незважаючи на те, що випускається конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій. Підприємство укомплектоване сучасним високопродуктивним устаткуванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнучкості, що сприяє швидкому переналагодженню.

На ринку технічного проводу працює 30 підприємств - конкурентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чітким поділом проводу на три класи за діаметром (табл.. 4).

На перші чотири підприємства галузі припадає 70% загального обсягу продажу. Найбільшим серед них вважають "Азов", яке реалізує три класи проводу. Річний обсяг продажу проводу великого діаметра — 7,2; середнього — 3,8; малого — 2,4 млн. грн.

Продукція галузі переважно реалізується виробникам виробничого обладнання. Вона продається безпосередньо споживачам через збутову мережу та дистриб'юторів.

Таблиця 4.

Характеристика продукції галузі

Діаметр проводу	Обсяг продажу, млн. грн.	Структура продажу, %	Продаж, тис. т	Структура продажу в натур. виразі, %	Середньорічний приріст, %	Середня ціна 1 т, тис. грн.
Великий	340	56,7	340	72,3	1,0	1,0
Середній	1470	28,3	110	23,4	5,0	1,55
Малий	90	15,0	20	4,3	13,0	4,5
Разом	600	100,0	470	100,0	3,8	-

Річний обсяг продажу ВАТ "КАТЕХ" — 17,5 млн. грн. Характеристика основних видів продукції товариства подана в табл. 5.

На провід великого діаметра припадає 25, середнього — 59 і малого — тільки 16% надходжень. Водночас дохід від продажу вагової одиниці тонкого проводу в чотири-п'ять разів вищий порівняно з іншими видами. Завантаження обладнання, що випускає провід великого діаметра — 100, середнього — 90, малого — 80%. Темпи зростання товариства нижчі, ніж галузі загалом.

Таблиця 5

Характеристика продукції ВАТ "КАТЕХ"

Діаметр проводу	Обсяг продажу, млн.грн.	Структура продажу, %	Продаж, ум.один.	Структура продажу в натур. Виразі, %	Середньорічний приріст, %	Середня ціна, 1 ум.один., тис.грн.
Великий	4,375	25,0	4,935	40,3	1,0	0,887
Середній	10,325	59,0	6,685	54,6	1,0	1,55
Малий	2,8	16,0	0,63	5,1	16,0	4,44
Разом	17,5	100,0	12,25	100,0	1,7	-

Особливу увагу керівництво "КАТЕХу" звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема необоротні активи — 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75 % рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу становить 7,7 % , а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 рази. Витрати на виробництво продукції становлять 15,4 млн. грн., з них змінні витрати — 12 млн. грн.

"КАТЕХ" має добре налагоджену систему збуту. Дистриб'ютори продають 60 % тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80% усієї продукції.

На думку дирекції підприємства, "КАТЕХ" має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5—9 % і отримання більшого прибутку.

Завдання. 1. Проаналізувати портфель продукції фірми "КАТЕХ" методом БКГ, побудувавши матрицю поточного стану портфеля й цільову матрицю.