2. Порівняти результати портфельного аналізу за двома методами, вкажіть причини відхилень.

3. Запропонувати стратегію розвитку фірми "катех" на коротку перспективу.

3.8. Завдання та тести до проведення практичних занять із управління реалізацією стратегії

А8. Тести одиничного та множинного вибору відповідей

1. Диверсифіковані підприємства розробляють такі види стратегічних планів:

а) план розвитку підприємства;

б) оперативний план;

в) генеральний план підприємства;

г) стратегічний план СГЦ;

ґ) тактичний план.

2. Вузькопрофільні підприємства розробляють такі види стратегічних планів:

а) план розвитку підприємства;

б) оперативний план;

в) генеральний план підприємства;

г) стратегічний план СГЦ;

ґ) тактичний план.

3. Організаційну культуру розглядають як систему, що охоплює такі елементи:

а) філософію підприємства;

б) пріоритетні цінності;

в) норми поведінки і принципи взаємовідносин;

г) атмосферу на підприємстві;

ґ) порядок проведення певних церемоній.

4. Контроль за реалізацією стратегії проводять з метою:

а) постійного відстежування отриманих результатів реалізації стратегії та порівняння їх з визначеними цілями;

б) постійного спостереження за реалізацією стратегії;

в) порівняння стратегії з визначеними орієнтирами;

г) сканування зовнішнього середовища.

5. До основних типів стратегічних змін на підприємстві відносять:

а) реінжиніринг;

б) реінвестування;

в) реструктуризацію;

г) реконструкцію;

ґ) впровадження нововведень.

6. Розрізняють такі рівні можливих змін на підприємстві при реалізації стратегії:

а) радикальні зміни;

б) помірні перетворення;

в) незмінне функціонування;

г) інтегроване зростання;

ґ) диверсифіковане зростання.

7. Зміна організаційної структури відповідно до нової стратегії може привести до:

а) порушення установлених стосунків;

б) відволікання керівництва від проблем реалізації стратегії;

в) підвищення ефективності виробництва;

г) досягнення стратегічних цілей;

ґ) особистого стресу в працівників.

8. Чинники, що впливають на вибір організаційної структури управління:

а) обрана організацією стратегія;

б) динамізм зовнішнього середовища;

в) розмір організації та ступінь різноманітності її діяльності;

г) географічне розміщення підприємства;

ґ) відносини між працівниками і керівниками.

9. Якщо зміни на підприємстві зачепили її місію й організаційну культуру, то відбувається:

а) кардинальна перебудова;

б) глибоке реформування;

в) помірні перетворення;

г) звичайні зміни;

ґ) реструктуризація.

10. Розрізняють такі типи працівників за сприйняттям стратегічних змін на підприємстві:

а) пасивний прихильник;

б) прихильник;

в) противник;

г) небезпечний елемент;

ґ) учасник.

Б8. Завдання до практичних занять із управління реалізацією стратегій

1. Обґрунтувати умови, за яких доцільно проводити реінжиніринг і реструктуризацію підприємства. Які наслідки реструктуризації вітчизняних підприємств у сучасних умовах?

2. Сформулювати основні елементи організаційної культури. На прикладі конкретної організації визначити особливості організаційної культури та хто її формує. Чи виникають конфлікти в цій організації і які їх причини?

3. Оцінити твердження А. Чандлера: "Структура слідує за стратегією". Чи завжди зміни є радикальними? Привести приклади.

В8. Ситуаційно – розрахункове завдання №8

Вихідні дані:

Хімічний гігант — концерн "Нафтохім" — визнаний в Україні лідер у виробництві нафтохімічної продукції та продуктів сільськогосподарського призначення, полімерів, хлорвуглеводнів, кольорових металів, товарів широкого споживання. Загалом він є виробником понад 100 видів продукції.

Значна частина продукції (понад 80%) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина має різні наслідки залежно від діючої системи господарювання. За умов централізованого розподілу продукція за цінами, які забезпечували відповідну її рентабельність, надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економіки з'ясувалося, що "Нафтохім" має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання. Гігантські розміри (концерн об'єднує вісім гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підприємства, вкладали в нерентабельні виробництва. Однак доволі швидко "Нафтохім" залишився без обігових коштів і потрапив у повну залежність від гуртових покупців.

Після деяких сумнівів вище керівництво концерну ухвалило рішення щодо диверсифікації діяльності та приєднання до концерну двох нафтогазодобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг обернутися банкрутством ще й приєднаних підприємств. Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Але це не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19% , балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшилися у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35% за рік).

Наприкінці минулого року за рішенням уряду контрольний пакет акцій концерну передано в управління СП "Лтон", яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості зумовлене нестачею обігових коштів, збитковою діяльністю та некваліфікованими діями керівництва. Було зроблено спробу удосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Деякі зрушення відбулися — частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси. Три з восьми заводів концерну збільшили випуск продукції, але на решті спад виробництва становив 15—28 % . Стало зрозумілим, що передача концерну в управління уповноваженій особі швидкого результату не дала.

Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у випадку банкрутства концерну. Та керівництво сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили декілька зарубіжних компаній). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.

Таким чином, хімічний гігант, вартість якого ще п'ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.

Завдання. Пояснити, чому концерн "Нафтохім" опинився в такому становищі? Які з прийнятих заходів були необґрунтовані? Чи можна сказати, що існували суб'єктивні причини становища, в якому опинився концерн? Які зміни, на Вашу думку, можуть врятувати український хімічний гігант?