3.6. Завдання та тести до проведення практичних занять із генерації й аналізу стратегічних альтернатив

А6. Тести одиничного та множинного вибору відповідей

1. До методів генерації альтернатив на бізнес-рівні належать:

а) модель «крива досвіду»;

б) модель «зростання – частка ринку»;

в) модель «життєвий цикл попиту»;

г) модель М.Портера;

ґ) модель «привабливість - конкурентоспроможність» .

2. Для яких товарів доцільно проводити аналіз життєвого циклу?

а) категорія товарів;

б) тип товару;

в) модель товару;

г) марка товару;

ґ) асортимент продукції організації.

3. Яка модель формування бізнес-стратегії ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції:

а) «крива досвіду»;

б) PIMS;

в) «життєвий цикл попиту»;

г) М. Портера;

ґ) «товар-ринок».

4. Аналіз портфеля продукції ґрунтується на:

а) чіткому розмежування основних напрямів діяльності за сегментами ринку;

б) індикаторах конкурентоспроможності і привабливості;

в) зв’язку між стратегічним положенням СЗГ і фінансовими показниками;

г) оцінці впливу зовнішнього середовища на результати діяльності виробника;

ґ) результатах оцінки впливу основних чинників на стратегічний вибір.

5. За результатами портфельного аналізу відбувається:

а) перегляд цілей диверсифікованого підприємства;

б) відмова від слабких СГЦ;

в) освоєння нових видів діяльності;

г) зміна стратегічних планів СГЦ;

ґ) оцінка вибраної стратегії.

6. «Знаки питання» у матриці «зростання-частка ринку»:

а) переважно вимагають великих коштів для підтримання росту;

б) займають малу частку ринку;

в) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

г) пріоритетна стратегія – деінвестування або скромне існування;

ґ) виступають джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікації.

7. «Грошові мішки» у матриці «зростання-частка ринку»:

а) займають велику частку ринку;

б) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

в) пріоритетна стратегія – «збір урожаю»;

г) виступають джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікації.

8. Для позиціювання СГЦ на матриці «привабливість – конкурентоспроможність» використовують наступні координати:

а) привабливість ринку, конкурентний статус підприємства;

б) темп приросту ринку, відносна частка ринку;

в) стадія життєвого циклу, позиція в конкурентній боротьби;

г) інтенсивність конкуренції, потреба в інвестиціях.

9. Застосування методу БКГ має певні обмеження:

а) визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим лише для фази зростання ЖЦП;

б) враховує лише внутрішню конкурентну перевагу;

в) коректні результати дає для галузей з масовим виробництвом;

г) забезпечує формування лише загальної орієнтації розвитку підприємства.

10. Розширення ділової активності організації згідно з моделлю «товар-ринок» може відбуватися шляхом:

а) глибокого проникнення на ринок;

б) розширення ринку;

в) розроблення нового товару;

г) диверсифікації.

Б6. Завдання до практичних занять із генерації й аналізу стратегічних альтернатив

1. Побудувати криву Гомпарта для конкретного виду товарів. Як відрізняються фази життєвого циклу за такими показниками: обсяг продажу, витрати, прибуток, конкуренція, покупці, ціни тощо.

2. ВАТ «Роботрон» спеціалізується на випуску промислових роботів. Господарський портфель складається з п’яти СГЦ. Середньогалузевий темп приросту становить 8 %. Інформація про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в табл. 2.

Розрахувати поточний господарський портфель ВАТ "Роботрон" за методом Бостонської консалтингової групи, встановіть діагноз його стану. До якого типу належить кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

Таблиця 2

Вихідні дані до розрахунку поточного господарського

портфелю ВАТ «Роботрон»

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ «Роботрон», млн.шт.	Кількість конкурентів	Обсяг продажу головних конкурентів, млн.шт.	Темпи зростання ризику, %
СГЦ1	2,2	7	2,4; 2,2; 1,5	12
СГЦ2	3,1	18	3,0; 2,8; 1,1	16
СГЦ3	4,2	9	3,8; 3,6; 3,0	7
СГЦ4	5,1	5	5,0; 4,8; 3,7	5
СГЦ5	6,5	5	7,2; 1,6; 1,2	3

3. ВАТ "Стандарт" спеціалізується на випуску підшипників і роликів для ескалаторів. Господарський портфель складається з чотирьох СГЦ. Інформація про СГЦ ВАТ "Стандарт" і їх конкурентів подана в табл. 3:

Таблиця 3

Вихідні дані до розрахунку поточного господарського

портфелю ВАТ «Стандарт»

СГЦ	Обсяг продажу ВАТ, млн.шт.	Кількість конкурентів	Привабливість ринку, бали	Конкурентоспроможність СГЦ, бали
СГЦ1	4,0	7	1,8	1,5
СГЦ2	0,7	9	3,0	4,0
СГЦ3	6,9	4	2,8	1,6
СГЦ4	4,1	5	4,8	1,2

Розрахувати поточний господарський портфель ВАТ "Стандарт" за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", встановити діагноз його стану. В якій зоні знаходиться кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

В6. Ситуаційно – розрахункове завдання №6

Вихідні дані:

"Електроприлад" до початку 90-х рр. XX ст. належав до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак з 1992 р. підприємство охопила криза: обсяги скоротилися майже в 60 разів і відповідно зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були штучно створений бар'єр для освоєння підприємством ринків "близького зарубіжжя", невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.

У 1996 р. завод перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2%) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %). Державні корпоративні права на управління акціями терміном на п'ять років було передано обласній адміністрації. Однак реорганізація не дала бажаних результатів. Сьогодні у традиційному виробництві працює лише 420 осіб, а ще 1,6 тис. осіб перебувають у відпустках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн., на рахунки "Електроприладу" накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інвестора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчувались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.

Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Електроприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ.

Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргументом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10% усіх потужностей підприємства і 5% трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м2) доцільно здавати в оренду підприємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 нових робочих місць.

На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з боргами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".

Завдання. Оцінити запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?