3.2. Завдання та тести до проведення практичних занять із стратегічного планування на підприємстві

А2. Тести одичного та множинного вибору відповідей

1. Планування, яке спрямоване на забезпечення стійкої відповідності між цілями підприємства, її внутрішніми і ринковими можливостями, вважають:

а) стратегічним;

б) оперативним;

в) цільовим;

г) довгостроковим.

2. Стратегічне планування на відміну від довгострокового:

а) забезпечує передбачення майбутнього;

б) майбутнє організації можна визначити шляхом екстраполяції сформованих тенденцій розвитку;

в) пріоритетним є формування оптимістичних значень показників діяльності підприємства порівняно з досягнутим рівнем;

г) неможливість використання методів екстраполяції.

3. Стратегічне планування діяльності підприємства трактують як:

а) сукупність дій та рішень щодо розроблення стратегії;

б) процес визначення цілей організації;

в) розроблення стратегій, що спрямовані на досягнення певних цілей у відповідних функціональних сферах підприємства;

г) розроблення календарних планів-графіків виробництва.

4. Стратегічне планування виникло як відповідь на:

а) необхідність зміни організаційних структур управління;

б) недоліки довгострокового планування;

в) насичення ринку;

г) підвищення рівня конкуренції;

ґ) зростання кризових явищ в окремих галузях економіки.

5. При виборі стратегії слід дотримуватися принципу розумної достатності:

а) стратегія повинна бути максимально ефективною;

б ) стратегія повинна бути достатньо ефективною, гнучкою і адекватною змінам зовнішнього середовища організації;

в) стратегія повинна бути достатньо ефективною і відносно простою (задовільно складною).

6. Вимоги при формуванні ефективної стратегії:

а) врахування змін, які відбуваються в зовнішньому середовищі;

б) альтернативність або варіантність розроблення;

в) відповідність специфіці діяльності підприємства;

г) врахування особливостей архітектоніки підприємства;

ґ) застосування методу екстраполяції.

7. Яку методологію управління доцільно застосовувати при середньому рівні нестабільності середовища підприємства (оцінка 3,0 – 3,5 за шкалою І. Ансоффа):

а) управління шляхом рангування стратегічних завдань;

б) управління “за слабкими сигналами”;

в) директивне планування;

г) регулярне стратегічне управління;

ґ) управління в умовах несподіванок.

8. Загальна стратегія – це:

а) стратегія, яка гнучко й адекватно змінюється під впливом змін зовнішнього середовища підприємства;

б) стратегія, яка передбачає взаємодію всіх своїх підсистем для отримання загального кінцевого результату з урахуванням змін внутрішнього потенціалу підприємства;

в) стратегія, яка передбачає узгодження всіх своїх підсистем для досягнення загального кінцевого результату.

9. До основних завдань бізнес-стратегії підприємства належать:

а) розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг;

б) досягнення цілей функціональних підрозділів;

в) аналіз і формування цільового господарського портфеля підприємства;

г) встановлення інвестиційних пріоритетів та напрямів розподілу ресурсів;

ґ) розв’язання вузькопрофільних питань і проблем.

10. Перевагами стратегічного планування є:

а) заохочення керівників мислити стратегічно;

б) чіткіша координація зусиль на досягнення сформульованої мети;

в) можливість адаптуватися до раптових змін;

г) втілення стратегії в формальному стратегічному плані;

ґ) досягнення високих темпів зростання підприємства.

Б2. Завдання до практичних занять із стратегічного планування на підприємстві

1. Оцінити нестабільність ринку, який є основним для підприємства, де Ви проходите практику, за шкалою І. Ансоффа і запропонуйте відповідну методологію управління.

2. Сформулювати своє бачення доцільності застосування українськими підприємствами стратегічного планування, вказавши його переваги і недоліки. Які основні відмінності цієї системи від довгострокового планування, яке застосовувалося ними раніше?

3. Запропонуйте, на Вашу думку, оптимальну схему організації планування для малої вузькоспеціалізованої, великої диверсифікованої та середньої організації, яка працює на кількох ринках.

В2. Ситуаційно-розрахункове завдання №2

Вихідні дані.

Український ринок кондитерських виробів, який вважався стабільним та сформованим, опинився перед перспективою перерозподілу. Зміни у структурі ринку пов’язані і з можливостями залучення інвестицій. Наприклад, “Укрпромінвесту” і “А.В.К.” вдалося залучити інвестиції вітчизняного приватного капіталу, “Світочу” – однієї з найбільших компаній світу “Нестле”, яка зобов’язалася вкласти 40 млн. дол..

“Нестле” виникла в 1905 р. у результаті злиття американської та німецької фірм. Вона знаходиться у Швейцарії, хоча 98% продажу здійснює за її межами. Обсяг збуту в Європі, Північній Америці та інших країнах становить відповідно 46, 27 і 27%. При такому географічному розмаху операцій “Нестле” керується чіткою політикою прийняття рішень і визначення ролі керівників штаб-квартири та філіалів. Керівництво компанії відповідає, перш за все, за вибір стратегії діяльності. Воно вирішує питання розподілу ресурсів за регіонами та видами продукції. “Нестле”, наприклад, на початку 80-х рр.. ХХ ст.. зменшила свою залежність від імпорту, змінивши асортимент, і від країн “третього світу”, перемістивши частину філіалів у Північну Америку. Для збереження контролю над компанією штаб-квартира ухвалює рішення щодо придбання нових фірм, а також проведення наукових досліджень у центрах, розташованих у Швейцарії. Виконання цих функцій забезпечується надходженням грошей із кожного географічного регіону до головної компанії. Практично, “Нестле” намагається майже всю готівку акумулювати в Швейцарії, щоб у подальшому вирішити, в якій валюті її зберігати і в які країни спрямовувати.

Штаб-квартира також вивчає стан товарних ринків, визначає обсяги та ціни придбання товарів. Наприклад, вона може направити всім зарубіжним філіалам розпорядження щодо закупівлі певного обсягу зерен зеленої кави на три – шість місяців за ціною не вищою конкретного максимально допустимого рівня. Внаслідок суттєвої залежності від впровадження на ринок нових видів продукції, які доволі часто дають прибуток лише через декілька років, компанія має прагнути підтримувати прибутковість раніше освоєних видів продукції з метою мобілізації необхідних коштів. Якщо протягом певного періоду нова продукція не стане рентабельною, або обсяг збуту невисокий, керівництво у Швейцарії приймає рішення щодо припинення фінансування її випуску. Подібні рішення зумовлені тим, що певні напрями діяльності не відповідають перспективам розвитку “Нестле”.

Регіональні керівники в деяких сферах мають певну свободу дій, зокрема в сфері маркетингу. Розроблення нових видів продукції централізоване, тому дублювання зусиль практично зведене до мінімуму. Завершені розробки керівництво компанії пропонує до впровадження своїм підрозділам і може вимагати від них проведення досліджень ринку. Однак керівництво не наполягає на просуванні нової продукції на ринок, якщо керівники підрозділів не вважають її перспективною. У випадку, коли продукція виходить на ринок, керівники на місцях самостійно адаптують її до місцевого ринку. Наприклад, один з “ходових” товарів “Нестле” – розчинна кава марки “Нестле” – має склад і колір, які є індивідуальними для кожної країни. Розширення компанії “Нестле” здебільшого відбувається за рахунок придбання інших фірм. Її керівництво вважає, що доцільніше виходити на високо конкурентний ринок шляхом придбання фірм, які вже функціонують на ньому, і вкладення в них необхідних коштів, ніж організовувати нові підрозділи. Дуже часто продукція та територіальне розміщення цих фірм не відповідають структурі “Нестле”. Наприклад, після придбання фірми “Штоуф Фудз”, “Нестле” вперше стала власником готелів. Фірма “Штоуф Фудз” була високорентабельною, а керівництву “Нестле” бракувало досвіду в готельному бізнесі, тому на рівень філіалу було передано право приймати значно більше рішень, ніж звичайно. Інший приклад – придбання компанією “Нестле” майже за 4 млрд. дол. англійської фірми “Роунтарі” – виробника батончиків “Кіті-Кет” та інших.

Кошторис витрат, складений на рівні окремих країн, є основним засобом забезпечення порядку, при якому кожний регіональний підрозділ виконує свої функції у загальній діяльності компанії. Кошторис складають на рік, ревізують щоквартально, а затверджують у Швейцарії. Звіти про виконання плану надходять у штаб-квартиру щомісячно, де їх прирівнюють з планами на поточний рік і звітами за попередній рік. Керівник відділу збуту кожного філіалу має аргументувати причини відхилень фактичних даних від запланованих. Ще одна функція штаб-квартири – подавати потрібну інформацію щодо успіхів, невдач і обсягу продажу окремих видів продукції.

Завдання. 1. Обґрунтувати які з перелічених нижче чинників сприяють централізації управління в компанії: подібні умови роботи на місцях і в центрі;зосередження у філіалах великих груп фахівців, які мають значний досвід роботи; однорідність продукції компанії; чітко налагоджений зворотний зв'язок між центром і філіалами?