9.3 Проведення комп'ютерних інновацій.

Упровадження комп'ютерної техніки на чи підприємствах в організаціях часто проводиться по одній із двох можливих стратегій: "нагору" чи "униз". У першому випадку

починаються спроби спочатку компьютеризировать окремі

робітники чи місця операції. Наприклад, дуже часто цей процес

починається з комп'ютерної обробки документації. Це веде до

визначених ускладнень, тому що незважаючи на відносну простоту

роботи зі звичайними текстовими редакторами, що служать (найчастіше це

жінки) мають визначені сумніви у відношенні своїх

можливостей освоїти комп'ютер. Потім, освоївши його на рівні

нескладного текстового редактора, вони часто скаржаться на підвищення

монотонності цієї роботи. Крім того, подальша комп'ютеризація

часто припиняється через те, що керівництво організації

погано уявляє собі її подальшу стратегію.

Тому переважніше стратегія "униз", у рамках

якої спочатку повинний бути розроблений загальний проект

комп'ютеризації установи. Розробка такого проекту припускає

діагностику організації: аналіз її нинішньої і проект майбутньої схеми

по параметрах складності, формалізації і централізації, вироблення

цілей організації і критеріїв їхнього досягнення. Інакше кажучи,

эргономисты разом з найбільш впливовими й активними

співробітниками повинні розробити двох моделей організації: модель

того, що мається в даний момент, і "образ потребного майбутнього" -

модель організації, до якої готові прагнути як обличчя, що

приймають в організації рішення, так і більшість її

співробітників. Зрозуміло, що комп'ютеризація виступає в цьому випадку

як один з елементів більш фундаментального процесу, ім'я

якому - організаційний розвиток. Не можна ефективно

компьютеризировать окремі операції, не чи змінюючи не коректуючи структуру керування організацією. У противному випадку

ефективність окремих робочих місць буде гальмуватися

неефективністю інших. Більш висока продуктивність праці

робочих однієї спеціальності буде гаситися низькою

продуктивністю інших. Виникнуть затори і переповнення в

технологічному чи ланцюжку управлінські рішення будуть прийматися занадто пізно.

Звичайно, як розміри організаційного розвитку, так і

масштаби комп'ютеризації можуть бути різними. Діагностика може

виявити відносну неготовність як самої організації, так і її

співробітників до значних змін. Тоді може бути прийняте

рішення про обмежений характер перетворень, коли

компьютеризироваться будуть тільки ряд інформаційних

технологічних процесів, але одночасно повинні бути внесені

зміни в роботу інших підрозділів для того, щоб вони могли

компенсувати можливі нестиковки комп'ютерної і

докомпьютерной технології. Мети комп'ютеризації і модель

організації повинні носити гранично конкретний характер. Не просте

підвищення продуктивності праці, а на скількох пунктів і в які

терміни, за рахунок яких заходів, і яка частка кожного

заходу в 15-процентному підвищенні продуктивності.

Дуже важливе місце в такому аналізі займає оцінка

структури організації, технологічних ланцюжків, особливо

інформаційного обміну між підрозділами. У результаті

групового обговорення таких параметрів у співробітників "проясняється"

розуміння недоліків існуючої організації, "вузьких місць" і

втрат в інформаційному потоці. Кожний зі співробітників є

носієм досвіду одночасно унікального,- позволяющего йому

глибоко бачити недоліки, що сусідять з його функціональними

обов'язками,- і обмеженого - усі тим же навкруги цих

обов'язків. Тому групові форми роботи эргономиста дозволяють

розширити і поглибити досвід співробітників у баченні загального стану

організації і шляхів її удосконалювання.

Від досвіду эргономиста багато в чому залежить динаміка обговорення і

його результати. У цьому пункті эргономическая робота впритул

стикається з роботою соціального психолога й організаційного

консультанта. На його плечі лягає відповідальність за досягнення

групової згоди в баченні перспектив і шляхів розвитку

організації, тому що ні в якій мері не можна допустити нездоланного

розколу в чи думках утрату для групи частини її учасників. У

таких випадках темп і напрямок привнесення інновацій може

помітно чи загальмуватися піти в несподіване русло. Однак, саме

ці можливі труднощі є додатковим аргументом за те,

що проведення технічних інновацій не може здійснюватися без

фахівця з людських факторів. Якщо комп'ютеризація

здійснюється винятково фахівцями з комп'ютерам, то

осторонь від розгляду виявляться питання, що виходять за рамки їхнього

програмно-апаратного змісту. Але ж будь-яка організація

складається як мінімум із двох підсистем: технології і персоналу. І

упустивши хоча б одну з них, можна привести на грань провалу весь

проект перетворень.

Отже, при роботі з організаціями важливо враховувати три

пріоритети. По-перше, макроэргономический етап повинний

передувати микроэргономическому. По-друге, організаційний

аспект повинний прийматися в першу чергу, у порівнянні з

технологічним. І, у третіх, проект перетворень в організації

необхідно розробляти з залученням максимально можливого

числа її співробітників.

Тільки після вироблення загального представлення про цілях і шляхах

інновації можна переходити до планування конкретних кроків у її

проведенні. Ці кроки є свого роду "містком" від моделі

нинішньої організації до її майбутнього, спільно виробленому

вигляду. Наприклад, у результаті діагностики виявлено, що

технологічний ланцюжок досить формалізований,- тобто мається

обмежене число параметрів, по яких можна судити про

успішність здійснення технологічного процесу.

Формализованность процесу звичайно є свідченням того,

що керування може здійснюватися з єдиного центра і без особливих

проблем може бути комп'ютеризоване за допомогою ієрархічно

побудованої комп'ютерної мережі. У той же час, аналіз існуючого

положення показав, що інформація про технологічний процес

одночасно надходить до декількох фахівців, так ще і

проходить фільтрацію в додатковій інстанції. Така ситуація,

подолана без участі макроэргономических методів, може

привести до фіксації колишньої ситуації за допомогою локальної мережі, що

повторює нинішню структуру.

Навіть розуміння надмірність такої системи керування і

намагаючись неї видозмінити, фахівці з комп'ютерних систем

ризикують наткнутися на запеклий опір співробітників, що

мають своє місце в існуючій системі керування. Тільки

групові методи аналізу сформованої ситуації дозволяють усунути

цей опір. Зокрема , у даному прикладі можлива

розробка декількох рівнобіжних технологічних ліній, у кожній

з який знайдеться місце працюючим на підприємстві фахівцям.

ВИСНОВКИ:

1. Готовність організації до впровадження комп'ютерів определя-

ется об'єктивно-технологічними факторами, а також фактором

персоналу.

2. Можна виділити чотири етапи впровадження технічних иннова-

ций.

3. П'ять груп проблем, що існують в організаціях, свиде-

тельствуют про виправданість уведення поняття GROUPWARE SYSTEMS для

виділення специфіки програмних засобів підтримки груповий дея-

тельности.

4. Існує кілька параметрів, що характеризують структу-

ру організації: складність, формалізація, централізація, вертикаль-

ная і горизонтальна диференціація.

5. Найбільш виправданої є стратегія впровадження компь-

ютеров "униз".

6. Процес комп'ютеризації корисно сполучити з методами орга-

низационного розвитку.

7. Процес комп'ютеризації можна підкріплювати груповим пла-

нированием змін в організації.

8. Макроэргономический підхід повинний передувати по вре-

мени микроэргономическим методах перетворень.

Питання для самоперевірки:

1. Що таке об'єктивно-технологічні фактори і фактор

персоналу в готовності організації до комп'ютеризації?

2. Визначите етапи розвитку і впровадження технічних систем

у функціонування організацій.

3. Які проблеми розробки GROUPWARE SYSTEMS ?

4. Що таке організація?

5. Визначите поняття "складність", "формалізація" і "центра-

лизация" організації.

6. Чим вертикальна диференціація організації відрізняється від

горизонтальної?

7. Розповісти про полярні погляди на меті компьтеризации в

організаціях?

8. У чому складаються недоліки стратегії комп'ютеризації "сни-

зу-вверх"?

9. У рішенні яких проблем робота експерта по компьютериза-

ции збігається з функціями соціального психолога і консультанта по

організаційному розвитку?

ЛІТЕРАТУРА

1. Жуків Ю.М., Моргунов Е.Б. Чим можуть допомогти вітчизняної

промисловості фахівці з людських факторів. Прикладна

ергономіка. 1993, N1.

2. Управлінське консультування. У 2-х томах. Під

ред.М.Курба. -М., Интерэксперт. 1992.

3. Людський фактор. У 6-ти томах. Том 4. Під ред.М.Сал

венди.-М., Світ . 1991.

4. Grudіn J. Groupware and Cooperatіve Work: Problems and

Prospects. Іn: The Art of Human-Computer Іnterface Desіgn. Ed. by

B.Laurel. Massachusetts. Addіson-Wesley Publ. Company, Іnc. 1992,

pp.171-185).

5. Levy S. Hackers' Garden Cіty. NY: Anchor Press/

Doubleday. 1985).

6. Robbіns S.R. Organіzatіons Theory: The structure and

desіgn of organіzatіons. Englewood Clіffs. NJ: Prentіce-Hall.

1983).