4.3.3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек

Стратегическое положение компании в значительной степени определя-ется конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурен-там (см. рис. 5.10).

Ценовая конкуренция играет важнейшую роль на рынках с одинако-выми потребительскими ценностями. На таких рынках лидируют компании с низкими издержками.

На рынках с дифференцированными товарами ценовая конкуренция также играет значительную роль. Компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов. Увеличивая издержки и повышая це-ны, компании вынуждены создавать товары, имеющие для покупателей до-полнительную ценность.

Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы. Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны разными причинами.

1. Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

2. Различиями в технологии и возрасте оборудования. Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит, их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки.

3. Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.

38

Рынки с одинаковыми потребительски-ми ценностями Лидируют компании с низкими издержками

Рынки дифференцированных товаров Создание дополнительной ценности для по-купателей за счет увеличения издержек

Издержки

Причины различия издер-жек

- различная цена на товары поставщиков

- различия в технологии и возрасте оборудования

Стратегический анализ издержек Поиск способов увеличения конку-рентных преиму-

ществ компании

Факторы, влияющие на издержки

- структурные - исполнитель-

ные

- экономия на масштабе производства

- разная зависимость от инфляции и от изменения курсов иностранных ва-лют

- разные затраты на марке-тинг

- разные затраты на транс-портировку

Анализ цепочки ценностей

Анализ мас-штабов вер-тикальной интеграции

Анализ из-держек в каж-дом звене

Влияние затрат одного вида деятельности на издержки в остальных звеньях

Рис. 5.10. Влияние издержек на стратегическое положения компании

39

4. Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от

изменения обменных курсов иностранных валют. Это случается в гло-

бальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных стра-нах.

5. Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение то-варов.

6. Различиями в издержках на транспортировку товара.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является анализ цепочки ценностей, определяющей процессы по разработке, произ-водству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, опто-вой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Це-почка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельно-сти, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды дея-тельности. Цепочка ценностей (см. рис. 5.11) является средством для страте-гической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внут-ри фирмы и за ее пределами.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически свя-занные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Издержки фирмы при вы-полнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влия-нием двух типов факторов.

1. Структурные факторы. К ним относят: экономию на масштабах про-изводства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широту товарного ассортимента.

40

Цепочки ценностей, предшествующие дея-тельности фирмы

Деятельность, издержки и при-

быль поставщиков

Цепочки ценно-стей фирмы

Деятельность внутри фирмы, из-держки и прибыли

Цепочки ценностей, следующие за дея-тельностью фирмы

Деятельность, издержки и прибы-

ли каналов достав-ки товаров

Цепочки ценностей покупателей

Рис. 5.11. Система цепочек ценностей

41

2. Исполнительные факторы. К ним относят: способность рабочей силы

для постоянного усовершенствования; позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса; период цикла по выводу нового продукта на рынок; использование существующих мощностей; эффективность организации дел внутри самой фирмы; эффективность работы компании с поставщиками и/или клиентами.

Анализ цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов.

1. Пути достижения компании конкурентных преимуществ: снижение издержек, дифференциация.

2. Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.

3. Предоставляет ли связь между видами производственной деятель-ности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен.

Стратегический анализ издержек предусматривают не только сопос-тавление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды дея-тельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично ин-тегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточне-ния различий в масштабах осуществляемой деятельности. Неконкурентоспо-собные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой по-ставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потре-бителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспо-собность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйст-венную деятельность достаточно конкурентоспособны.

Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании явля-ются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необхо-

42

димо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их издержки

наряду с издержками фирмы-производителя.

Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосхо-дящую ее систему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков (в начале) и цепочку ценностей конечных потребителей или ди-стрибьюторов (в конце). Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости, а не только цепочку ценностей своей фирмы. Цепочка ценностей поставщиков является необхо-димой из-за того, качество продукции поставщиков и затраты на ее произ-водство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее воз-можности дифференциации.

Цепочки ценностей системы распределения необходимо учитывать, по-скольку:

1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачи-ваемую конечным потребителем;

2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупате-ля продукции.

Одной из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколь-ко эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и срав-нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преиму-ществ/недостатков в издержках, и какие компоненты на это влияют. Подоб-ная информация является определяющей при разработке стратегии по устра-нению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность уве-личить достоинства компании и превратить их в дополнительные конку-рентные преимущества. Основой формирования таких преимуществ явля-ются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном

43

или нескольких компонентах цепочки ценностей.

Значение анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление

конкурентоспособности компании зависит от умения менеджеров сконцен-трировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

44