5. Конкурентная сила покупателей
Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими по-ставщиками. Они могут влиять на потенциальную рентабельность действий фирмы, заставляя ее снизить цену, требуя более обширных услуг и т.п. (см. рис. 5.8).
29
Конкурентная
сила
покупателей
Цена покупки
Объем закупок
Качество Усло-товаров вияпо-
купки
Рентабельность поставщика
Рис. 5.8. Влияние покупателей на рентабельность поставщика
В таблице 5.3 перечислены основные факторы, определяющие конку-рентную силу покупателей.
Таблица 5.3. Факторы, определяющие конкурентную силу покупателей
|
Факторы, повышающие конкурентную силу покупателей
|
Факторы, понижающие конкурентную силу покупателей
|
|
Группа покупателей сконцентрирована или объем ее покупок составляет значительную долю продаж поставщика (случай крупных сбытовых сетей и больших торговых цен-тров)
|
Покупки производятся мелкими разрознен-ными покупателями
|
|
Товары, приобретаемые покупателем, со-ставляют важную часть его собственных издержек
|
Товары, приобретаемые покупателем, не составляют важную часть его собственных издержек
|
|
Товары на рынке слабо дифференцированы и покупатели уверены, что найдут других поставщиков
|
Сильная дифференциация товаров на рынке
|
|
Издержки перехода, связанные со сменой поставщиков для покупателя незначительны
|
Значительные издержки перехода на другой товар
|
|
Покупатели представляют убедительную уг-розуинтеграции «назад»
|
Интеграция «назад» для покупателя не представляет интереса
|
|
Покупатель обладает исчерпывающей ин-формацией о спросе, реальных ценах рынка и издержках поставщика
|
Покупатель располагает малым количеством информации
|
30
Конкурентная сила покупателей может колебаться от значительной до
слабой. Отсюда следует, что выбор своих покупателей - это важное стратеги-ческое решение. Фирма может существенно улучшить свои конкурентные по-зиции, следуя политике отбора клиентуры. Целью отбора является формиро-вание выгодного портфеля заказчиков.
Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде слу-чаев.
Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с про-давцами.
Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные пе-реходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к не-скольким продавцам.
Определение вероятных стратегических шагов конкурентов
Описанные выше конкурентные силы являются определяющими для потенциальной рентабельности и рыночной силы фирмы. Определение веро-ятных шагов конкурентов представляет собой сложную, но чрезвычайно по-лезную часть анализа конкурентной ситуации в отрасли. В качестве методи-ческой базы такого анализа можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее; текущие стратегии; представления и возможности конкурентов.
Схема исследования по М.Портеру изображена на рис. 5.9. При анализе будущих целей изучаются следующие характеристики конкурентов:
- финансовые цели; - отношение к риску;
- ценности организации;
- системы контроля и стимулирования; - организационную структуру;
31
|
Что мотивирует конкурента
|
Как конкурент ведет себя или может вести себя
|
|
Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управ-ления
|
Современные стратегии (как конку-рент ведет конкурентную борьбу)
|
Характер
реакции
конкурента
Доволен
ли
конкурент
своим
положением
Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент
Что является слабым моментом конкурента
Что
вызывает
самую
сильную
и
действенную
реакцию
конкурента
|
Представления о себе самом и об от-расли
|
Возможности
Сильные и слабые стороны
|
Рис. 5.9. Элементы анализа конкурентов.
32
- систему бухгалтерского учета; - типы высших руководителей;
- представления о путях развития фирмы; - состав совета директоров;
- ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, умень-шающие свободу выбора решений и поведения фирмы.
Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет конку-рентную борьбу.
Анализ представления конкурента о себе самом и об отрасли необхо-дим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации. Ошибочное представление конкурента повышает его уязвимость. Пример: японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзи-сторных приемников, потому что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию. В ходе анализа выяс-няется:
- каково представление конкурента о его позиции в отрасли;
- что думает конкурент о тенденциях изменения спроса и направлениях развития отрасли;
- что думает конкурент о достижимости и реальности своих целей. Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его
способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды. Анализ должен включать функциональные области деятельности конкурента:
- продукты;
- системы распределения; - маркетинг;
- производство;
- исследования и разработки; - финансы;
33
- организацию управления; - кадры;
- портфель продукции.
Этот анализ имеет большое значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способ-ность его реализовать. В таблице 5.4 приведена схема, предназначенная для классификации целей и стратегий конкурентов.
Анализ ключевых факторов успеха
Необходимо хорошо знать рынок, чтобы определить, важные аспекты деятельности для достижения успеха в конкурентной борьбе. Ключевые фак-торы успеха (КФУ) — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех фирмы на рынке, ее конку-рентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества перед конкурентами, опираясь при реализации своей стратегии на ключевые фак-торы успеха.
Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладаю-щих и прогнозируемых условий развития рынка и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей.
Ключевые факторы успеха на разных рынках различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием измене-ний общей ситуации в ней. Последовательность анализа ключевых факторов выглядит следующим образом:
- идентификация КФУ,
- выявление тенденций изменения КФУ,
- определение тех КФУ, которые имеют наибольшее значения для фирмы,
- оценка влияния главных КФУ на стратегию фирмы.
34
Таблица 5.4. Классификация целей и стратегий конкурентов
|
Масштаб конкуренции
|
Стратегические намерения
|
Цели по достижению оп-ределенной доли на рын-ке
|
Конкурентная позиция
|
Тип стратегии
|
Конкурент-ные страте-гии
|
|
Местная
Региональная
Национальная
Межнациональ-ная
Мировая
|
Быть доминирующим ли-дером
Вытеснить нынешнего ли-дера отрасли с его позиций
Быть в числе лидеров от-расли (первая пятерка) Перемеситься в десятку лидеров
Переместиться в отрасли на одну - две ступени вверх
Одержать победу в борьбе над определенным конку-рентом
Удержать позиции
Просто выжить
|
Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста
Экспансия за счет внут-реннего роста (увеличение рыночной доли за счет вы-теснения фирм-конкурентов)
Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрас-ли)
Сокращение доли рынка для достижения кратко-срочных целей по прибыли (упор делается на при-быльность, а не на объем реализации)
|
Становится сильнее, из-меняется
Хорошо защищена, ком-пания способна сохра-нить свою позицию
Компания застряла в се-редине «колоды»
Компания пытается из-менить свою позицию
Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками
Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою защиту
|
В основном на-ступательная
В основном обо-ронительная
Комбинация стра-тегий наступления и обороны
Агрессивная стра-тегия с высоким уровнем риска
Консервативная стратегия следо-вания за кем-то
|
Лидерство по издержкам
Фокусирова-ние на рыноч-ной нише
Упор на диф-ференциацию
|
35
Очень редко можно в определенный момент времени выделить более
трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. Аналитики
должны уметь отсекать факторы, имеющие второстепенное значение. Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое-то значе-ние, отвлекает внимание руководства от главных факторов, определяющих успеха в конкурентной борьбе. В таблице 5.5 представлены основные типы КФУ.
36
Таблица 5.5 Типы ключевых факторов успеха
|
Вид деятельности
|
Состав ключевых факторов успеха
|
|
Технология
|
- качество проводимых научных исследований - возможность инноваций в производственном процессе - возможность разработки новых товаров - степень овладения существующими технологиями
|
|
Производство
|
- низкая себестоимость продукции - качество продукции - высокая степень использования производственных мощно-стей - выгодное местонахождение предприятия - доступ к квалифицированной рабочей силе - высокая производительность труда - возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров - возможность выполнения заказов потребителей
|
|
Сбыт продукции
|
- широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров - широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли - наличие точек розничной торговли, принадлежащих ком- пании - низкие расходы по реализации - скорая доставка
|
|
Маркетинг
|
- высокая квалификация сотрудников отдела реализации - доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции - аккуратное исполнение заказов - разнообразие моделей/видов продукции - искусство продаж - привлекательный дизайн/упаковка - гарантии для покупателей
|
|
Профессиональные навыки
|
- особый ноу-хау в области контроля за качеством - компетентность - степень овладения определенной технологией - способность (умение) создавать эффективную рекламу - способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.
|
|
Организационные возможности
|
- уровень информационных систем - способность быстро реагировать на изменяющуюся ры-ночную ситуацию - -больший опыт и ноу-хау в области менеджмента
|
|
Прочие
|
- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей - общие низкие затраты (не только производственные) - выгодное расположение - приятные в общении, доброжелательные служащие - доступ на финансовые рынки - наличие патентов
|
37