- •Введение
- •1. Теоретические основы контроллинга
- •1.1. Предпосылки создания системы контроллинга
- •1.2. Развитие концепций контроллинга
- •1.3. Модели контроллинга
- •1.4. Сущность и цели контроллинга
- •1.5. Функции и задачи контроллинга
- •1.6. Взаимосвязь контроллинга с другими функциями управления предприятием
- •Контрольные вопросы по теме
- •2. Стратегический контроллинг
- •2.1. Понятие оперативного и стратегического контроллинга
- •2.2. Основные положения и этапы реализации стратегического контроллинга
- •2.3. Составные части стратегического контроллинга
- •2.4. Анализ факторов внешней и внутренней среды в системе контроллинга
- •Контрольные вопросы по теме
- •3. Основные инструменты стратегического контроллинга
- •3.1. Анализ потенциалов предприятия
- •3.2. Анализ концепции жизненного цикла продукции
- •3.3. Анализ месторасположения предприятия
- •3.4. Gap–анализ
- •3.5. Анализ стратегий по Портеру
- •3.6. Портфолио-анализ
- •3.7. Метод лоцмана
- •3.8. Анализ влияния рыночной стратегии на прибыль “pims”
- •3.9. Метод pds
- •3.10. Анализ матрицы Бостонской консультационной группы
- •3.11. Модель Мак-Кинси “7 с”
- •3.12. График прибыльности “Майсигмы”
- •3.13. Анализ стратегических издержек
- •3.14. Система раннего предупреждения
- •3.15. Метод сценариев
- •Контрольные вопросы по теме
- •4. Оперативный контроллинг
- •4.1. Особенности и задачи оперативного контроллинга
- •4.2. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •4.3. Контур регулирования оперативного
- •5.2. Анализ безубыточности производства
- •5.3. Система относительных показателей
- •5.5. Мультипликативные модели эффективности
- •5.6. Авс–анализ
- •5.7. Система бюджетов на предприятии
- •5.7.1. Общая характеристика системы бюджетов
- •5.7.2. Классификация бюджетов и этапы их разработки и реализации
- •5.7.3. Структура основного бюджета предприятия
- •Контрольные вопросы по теме
- •6.2. Понятие, цели и задачи управленческого учета
- •6.3. Основные характеристики и принципы управленческого учета
- •6.4. Сравнение финансового и управленческого учета
- •Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, к. Друри, е.А. Ананькина, с.В. Данилочкин, н.Г. Данилочкина и другие выделяют отличительные характеристики финансового и управленческого учетов, представленные в табл. 6.1.
- •6.5. Системы управленческого учета
- •6.6. Учет и контроль отклонений
- •Контрольные вопросы по теме
- •7. Организация системы контроллинга на предприятии
- •7.1. Системный подход и общие принципы организации контроллинга на предприятии
- •7.2. Место контроллинга в организационной структуре управления предприятием
- •7.3. Классификация центров ответственности и анализа
- •7.4. Организация учета затрат по центрам ответственности
- •7.5. Информационное обеспечение системы контроллинга
- •7.6. Внедрение контроллинга на предприятии
- •7.7. Профессиональные навыки и личностные качества специалиста по контроллингу
- •Контрольные вопросы по теме
- •Итоговый контрольный тест
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Оглавление
7.3. Классификация центров ответственности и анализа
Классификация производственных центров ответственности:
По особенностям организации производства и труда выделяют:
автономные;
сквозные;
циклические;
функциональные;
аккумулирующие.
Автономные центры ответственности - подразделения предприятия с замкнутым технологическим процессом с выдачей конечного продукта. Такие центры подразделяются на многономенклатурные и однономенклатурные. Объектом учёта в многономенклатурных центрах является группа деталей, узлов или изделий, а в однономенклатурных - однородная по трудоёмкости деталь или машина, входящие в одно семейство.
Сквозные центры ответственности - подразделения предприятия с множеством выполняемых работ с использованием различных технологических приёмов. Учёт затрат в этих центрах ведут по совокупным группам технологических операций.
Циклические центры ответственности - подразделения с периодическими меняющимися технологическими процессами или участки и бригады по производству специальной оснастки или по производству опытных образцов для новой техники. Объектом учёта является конечный продукт, который постоянно меняется.
Группировку по функциональным центрам производят по сферам и видам деятельности.
Аккумулирующие центры ответственности - центры, в которых производится группировка изделий низовых центров по уровню управленческой подчинённости, обоснованная особенностями технологии и организации производства.
По иерархичности управления различают:
первичные центры ответственности;
аккумулирующие центры ответственности.
Первичные – низший уровень, на котором собирается информация о затратах.
Аккумулирующие – уровни, на которых собирается информация с низших уровней и объединяется в общую смету затрат.
По возможностям охвата затрат в смете дифференцируют центры ответственности:
с полным учётом затрат;
с учётом прямых, зависящих от центра нормируемых затрат;
с учётом собственных затрат;
с учетом затрат по сферам деятельности.
Для успешного функционирования центров ответственности на предприятии и оптимизации показателей средних и низшего уровней управления необходимо обособить различные виды результатов хозяйственной деятельности по центрам анализа. В.И. Ткач и М.В. Ткач трактуют центры анализа как центры рентабельности, прибыли, себестоимости.
Р. Манн и Э. Майер выделяют центры прибыли, где формируются, создаются и частично расходуются суммы покрытия и центры затрат, где ведется только исчисление затрат без учета объема выполненной работы и оказанных услуг.
Ч. Хорнгрен и Дж. Фостер считают, что наиболее распространены следующие типы центров анализа:
центр затрат – подотчетен только за затраты;
центр продаж – подотчетен только за выручку;
центр прибыли – подотчетен и за затраты, и за обеспечение выручки;
центр инвестиций – подотчетен за затраты, выручку и инвестиции».
Образование центров затрат, прибыли, продаж и инвестиций тесно увязано со сферами ответственности руководителей тех или иных подразделений. По возможности центр затрат и сфера ответственности должны представлять собой единство. Однако внутри одной сферы ответственности могут быть несколько центров затрат, поэтому в отдельных случаях понятие «сфера ответственности» может быть более широким нежели понятия «центр затрат (прибыли, продаж или инвестиций)». В то же время внутри одного центра затрат (прибыли, продаж или инвестиций) не должно быть несколько различных сфер ответственности, так как это нарушает принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя за доверенный ему участок работы. Кроме того, такая практика не позволила бы выделить результаты работы отдельных руководителей и затруднила оценку их деловых качеств.
Центрами затрат считаются организационно выделяющиеся производственные (основные и вспомогательные) цехи и непроизводственные подразделения.
При решении вопроса о степени детализации центров затрат принимаются во внимание следующие важнейшие факторы:
степень принятого на предприятии разделения ответственности за производство и затраты;
размещение операций и процессов;
характер операций каждого технологического процесса, а также движение обрабатываемого изделия в пределах предприятия;
количество необходимых подразделений на центры затрат с учетом расходов на ведение учета по ним;
степень подобия оборудования, операций и процессов в пределах каждого центра затрат;
исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, так же как и не включение отдельных расходов в центры затрат.
Таким образом, в качестве центров затрат могут выступать отдельные машины или группы машин и оборудования. Такие центры затрат создаются в том случае, если при обработке одних видов продукции преобладает ручной труд, а при изготовлении других видов основная доля обработки приходится на средства механизации (машины, автоматы, автоматические линии), вследствие чего различны величина и структура комплексных затрат, которые следует отнести на себестоимость тех или иных изделий. В качестве центра затрат можно выделить, например, токарный или фрезерный участок, пространственно обособленный от других подразделений механического цеха, и, в то же время, ремонтную бригаду, обслуживающую ряд цехов.
Центры затрат должны строиться таким образом, чтобы в них отчетливо проявлялась взаимосвязь между выработкой продукции, оказанием услуг и затратами.
На предприятии можно выделить три большие группы центров затрат:
производственные центры, которые непосредственно участвуют в изготовлении продукции;
обслуживающие центры, содействующие производству на предприятии, однако не занимающиеся непосредственным изготовлением продукции;
центры по вспомогательным производственным операциям.
К обслуживающим центрам относятся здания, склады, медпункт, столовая, общезаводские управленческие службы, сторожевая охрана, пожарная охрана, мастерские по содержанию и текущему ремонту основных средств.
К вспомогательным центрам причисляют цехи штамповки, изготовления деталей для производственных цехов, упаковочные цехи, цехи внутрипроизводственного транспорта и так далее.
Наряду с реальными центрами затрат, образующими единство с участком, бригадой, цехом, отделом на предприятии из соображений усиления контрольно-аналитических функций учета создаются фиктивные, или нейтральные, центры затрат, предназначенные для сбора и обобщения издержек производства, которые не могут быть увязаны с работой конкретных производственных подразделений или управленческих служб и отделов.
При этом исходят из конкретных заводских условий. Если, например, расходы по каким-либо отделам невелики, то нет смысла выделять их в отдельные центры затрат. Более целесообразно учитывать такие затраты вместе с общезаводскими расходами.