- •1. Современная концепция маркетинга.
- •2) Концепция стратегического маркетинга.
- •2. Маркетинг услуг
- •3. Опрос как метод исследования.
- •4. Позиционирование товара на рынке.
- •5. Маркетинговые исследования рынка.
- •1. Рынок
- •6. Сервис в системе товарной политики
- •7. Система маркетинговых коммуникаций
- •8. Конкурентоспособность товара
- •9. Сбытовая политика
- •10. Реклама и ее роль в коммуникационной политике
- •11. Маркетинг - доктрина современного бизнеса, его сущность, принципы, функции
- •12. Ценовая политика в маркетинге и её основные виды
- •13 Понятие «рынок» и его основные характеристики.
- •14.Комплекс маркетинга.
- •16. Понятие маркетинговой среды и ее составляющие.
- •17. Маркетинговая среда и её составляющие.
- •18. Ассортиментная политика предприятия.
- •19. Торные марки и знаки
- •20 Управление маркетингом (ответ по Котлеру)
- •21. Служба маркетинга на предприятии (основные задачи и функции).
- •22. Понятие и сущность маркетинга.
- •23. Планирование сбытовой политики.
- •Управленческие роли
- •Иерархия управления
- •28.Характеристики факторов внешней среды организации.
- •31. Финансы коммерческого предприятия и их роль в рыночной экономике.
- •36. Кадры и мотивация труда
- •37. Оборотные средства предприятия. Показатели эффективности использования оборотный сресвт.
- •38. Понятие состава товарооборота. Характеристика различных видов продаж.
- •41.Хозяйственные договоры, используемые в коммерческой деятельности.
- •42. Оптовые выставки (ярмарки) и организация их работы.
- •43. Сущность и функции розничной торговли. Виды розничных торговых предприятий.
- •44.Формы и методы оптовой продажи товаров.
- •45. Товарная биржа. Ее роль и значение в коммерческой деятельности.
- •46. Исторический аспект логистики
- •47. Логистический сервис
- •48. Производственная логистика.
- •49. Материальные потоки и логистические операции.
- •50. Логистические системы и их виды
- •51. Теории внешней торговли
- •53. Международное движение капитала
- •54. Международная миграция рабочей силы
- •55. Европейская валютная система.
- •56. Специфика маркетинга в сфере агробизнеса
- •57. Особенности маркетинга производственных предприятий при выпуске новых товаров
- •58. Особенности применения маркетинга на рынке банковских услуг
- •59. Содержание и основные аспекты маркетинга на рынке страхования
- •60. Матрица связанных покупок в системе маркетинга
- •61. Политика продукта и политика цен на внешнем рынке.
- •62. Изучение международной маркетинговой среды.
- •63. Характеристика международный маркетинговых стратегий.
- •64. Глобальный маркетинг и «каскадная» интернационализация.
- •66. Стратегии охвата рынка.
- •68. Способы расширения товарного ассортимента.
- •69. Матрица ge «Привлекательность рынка – конкурентная позиция», ее построение и использование.
- •70. Понятие миссии организации, ее элементы и значение.
- •71. Аудит розничной торговли.
- •72. Формирование бюджета исследовательского проекта.
- •73. Глубинное интервью Глубинные опросы (глубинные интервью)
- •74. Методы опроса, их преимущества и недостатки.
- •75. Методы формирования случайной выборки
Управленческие роли
МЕНЕДЖЕРЫ обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как РОЛИ, или МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, и осуществляя прием посетителей. В качестве РУКОВОДИТЕЛЕЙ менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве ПОСРЕДНИКОВ менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, потребителей, взаимосвязанные рабочие группы).
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
Эти роли принадлежат к числу наиболее ВАЖНЫХ управленческих ролей. В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве РАСПРОСТРАНИТЕЛЕЙ менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве ГЛАШАТАЕВ менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.
РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ.
Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве ОРГАНИЗАТОРОВ менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по РАСПРЕДЕЛЕНИЮ РЕСУРСОВ они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.
Менеджеры непрерывно МЕНЯЮТ роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению.
Иерархия управления
Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компании существует ИЕРАРХИЯ управления, то есть структура, состоящая из ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО и НИЗШЕГО звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие ВЫСШЕГО звена - это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному - президент, председатель совета директоров, - выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа.По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность, сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.
27.Функциональные и дисфункциональные конфликты, их последствия.
Конфликт - естественная часть человеческой жизни. Для менеджеров и других сотрудников, конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе. Но с современной точки зрения некоторые конфликты желательны, полезны. В зависимости от возможных последствий выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты. Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений. Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Например, конфликт может быть более функционален в группах, которые принимают новые, нестандартные подходы: исследование, реклама, иные. Функциональный конфликт может быть противопоставлен дисфункциональной или разрушительной форме конфликта. Дисфункциональный конфликт вызывает безудержное возражение и недовольство, разрушает связи внутри организации, подрывает мораль, поднимает борьбу между членами, и в конечном счете имеет неблагоприятный эффект на эффективность работы компании. В чрезвычайной форме этот тип конфликта может серьезно разрушить функциональность коллектива. Что же отличается функциональный от дисфункционального конфликта? Для определения отличий необходимо смотреть на тип конфликта. Существует три типа конфликтов: связанных с задачей, отношением, и процессом. Конфликт связанный с задачей касается содержания и целей работы. Конфликт отношений сосредотачивается на межличностных отношения. Конфликт процесса касается, того как необходимо выполнять работу. Практика показывает что конфликты связанные с отношениями внутри группы почти всегда являются дисфункциональными. Почему? Трение и межличностная неприязнь, свойственные столкновениям индивидумов ведут к увеличению конфликтов ситуаций и уменьшают взаимное понимание, таким образом препятствуют выполнению организационных задач. Таблица 1. Различия между функциональным и дисфункциональным конфликтом
Дисфункциональный конфликт |
Функциональный конфликт |
Отклоняет энергию от выполнения реальной задачи |
Улучшает качество решения проблемы |
Уничтожает мораль, снижает дисциплину |
Помогает рассматривать проблему в манере сопоставления |
Поляризует индивидуумов и группы |
Увеличивает причастность (вовлечение) |
Затрудняет совместное взаимодействие |
Способствует увеличению производительности |
Вызывает безответственное поведение |
Снимает «синдром покорности» у подчиненных |
Создает подозрение и недоверие |
Источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию |
Углубляет различия и противоречия |
Способствует выявлению управленческих проблем в организации |
Центральной задачей руководителей относительно организационных конфликтов, является управление процессом - выполнение всех возможных действий с целью максимизации положительных эффектов и минимизации отрицательных.