«Триальная система оценки»
От англ. – trial общее название видов спорта или деятельности, связанных с преодолением специально построенных или естественных препятствий. Причем, основным критерием успешного прохождения препятствий является не скорость, а точность и отсутствие штрафных очков.
В бизнесе, основанная на показателях течения бизнеспроцессов внутри компании, учитывающая количественнокачественные показатели + индивидуальные компетенции сотрудника, оцениваемая по процессу и организационным
взаимоотношениям: Начальник – подчиненный Заказчик – исполнитель Входвыход бизнес процесса
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
71 |
Принцип моделирования критериев оценки (1):
1.Проанализировав функциональные обязанности (непосредственно описанные в пошаговых процедурах бизнеспроцесса) сотрудника на данной позиции, мы оцениваем, какие из его функциональных обязанностей направлены на результат, какие на качество этого результата.
2.Анализируем, с какими отделами сотрудник работает наиболее плотно. Для этого нам пригодится коммуникационная карта компании и описание тех же
бизнеспроцессов. Выбираем точки входа информации в параллельные бизнес процессы. Т.к. от некачественной информации на входе бизнеспроцесса искажается результат параллельного бизнеспроцесса. Выбираем ответственных за контроль входящей информации в параллельном бизнеспроцессе.
3.Анализируем какие навыки (компетенции) должны быть у сотрудника, чтобы он выполнял эту работу максимально результативно и эффективно
4.Описываем схемы взаимодействий и принципы учета претензий. Критичные замечания.
5.Создаем шкалы оценок с учетом положительных и отрицательных баллов.
HRpractice, 2011 |
72 |
Баллы:
1.Отбираем из результатов самые приоритетные:
Количество новых клиентов, количество созданных дизайн макетов, количество своевременно (до 15го числа отчетного месяца) сданных отчетов, % выполнения плана отделом/службой, кво закрытых вакансий.
Нижний «квартиль» «0». Если показатели ниже – «4» без вариантов! Максимальному планируемому показателю присваиваем «3» балла, перевыполнению плана – «4».
2. Анализируем критические показатели качества. Их на 1 меньше чем критериев результативности.
«Нет возвратов/замечаний» 2 балла. 12 – «0», больше – «2»
3. Наличие навыков, необходимых для выполнения работы. На 2 меньше чем критериев результативности.
Навык есть и развит – «1», навык есть, но недоразвит – «0», отсутствует – «1»
HRpractice, 2011 |
73 |
Принцип действия:
1.Ежедневно/ежемесячно сотрудник сам оценивает свои результаты. Параллельно непосредственный начальник оценивает результаты сотрудника выборочно.
2.По итогу месяца сотрудник выставляет себе оценку, ориентируясь на шкалу оценок.
3.Начальник подтверждаем/изменяет оценку, учитывая претензии от служб
4.Динамика отражается в общей картине.
5.Раз в году или по желанию сотрудника он сдает
перед комиссией «квалификационный экзамен» на подтверждение необходимых навыков.
HRpractice, 2011 |
74 |
Должность, ФИО |
02.0 |
03.0 |
04.0 |
05.0 |
06.0 |
|
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
Мастер участка №2 (смена 1) |
56 |
62 |
59 |
60 |
61 |
Мастер участка №3(смена 1) |
56 58 58 58 |
60 |
Мастер участка №4 (смена 1) |
56 56 50 45 |
39 |
Мастер участка №2 (смена 2) |
60 61 62 50 |
59 |
Мастер участка №3 (смена 2) |
49 53 59 63 |
59 |
HRpractice, 2011 |
75 |
«Теория страхов»
СТРАХ |
Отсутствие |
|
страха |
Отсутствие страха |
СТРАХ |
|
Понимание страхов персонала компании дает толчок для перехода от репрессивного менеджмента (страх внутри компании) к гуманистическому прогрессивному менеджменту («здоровый» страх вне компании)
Принцип репрессивного менеджмента: «Ошибка должна быть персонифицирована». Поведение людей при репрессивном менеджменте:
1.Уход от ответственности путем придания ей максимальной неопределенности. Пример: неконкретизированная должностная инструкция, написанная самим исполнителем
2.Распределение ответственности на максимально широкий круг людей без уточнения персональной ответственности. Пример: приказ с более чем 10 подписями согласования, без ясности, за что отвечает подписант.
HRpractice, 2011 |
76 |
СТРАХ |
«Теория страхов» |
|
Отсутствие страха
3.Снижение и потеря инициативности. Пример: частое использование понимаемой всеми фразы «У победы много отцов, поражение – всегда сирота»
4.Появление интриг и «подковерных методов управления». Пример: чтобы избежать наказания, нужно первым успеть донести свою версию произошедшего и указать виновных, но не себя»
5.Сокрытие информации об истинной ситуации. Пример: Если за ошибку наказывают, значит никто о ней не должен узнать!
6.Демотивация сотрудников. Чтобы было меньше ошибок, нужно меньше работать! А только создавать видимость деятельности
7.Разрушение командного стиля работы
8.Появление скрытых и открытых конфликтов
9.«Подковерные» правила карьеры.
10.Потеря профессионализма
11.Установление грубых силовых методов управления
12. Потеря понимания сути системнойHRработыpractice, 2011 |
77 |
СТРАХ |
«Теория страхов» |
Отсутствие |
|
||
|
|
страха |
Отсутствие страха |
|
СТРАХ |
«Здоровый страх»:
Если человек делает свою работу хорошо, потому что боится ее потерять, значит:
•Ему нравиться сама работа или политика компании, или коллектив, в котором он работает, или его руководитель, или все вместе (тогда это не страх!)
•Он на локальном рынке труда стоит дешевле или ничего не стоит (тогда зачем вам, как руководителю такой работник)
Будьте внимательны к последнему! Это может вызвать: |
|
|
• |
Избегания или создания видимости работы |
|
• |
Выбор поведения – ориентация не на задачу, а на руководителя |
|
• |
Манипуляция подчиненными, коллегами, клиентами, руководителем |
|
• |
Фальсификация фактов, приписка |
|
• |
Поиск влиятельных стейкхолдеров или сколачивание коалиции |
|
• |
Поиск глубокого крючка для руководителя |
78 |
7. |
HRpractice, 2011 |
|
Деланье всего, кроме ХОРОШЕЙ работы |
|
|
Если наш подчиненный все таки допустит ошибку в работе, он…
1.Понимает, что сокрытие ошибки – ТАБУ компании!
2.Должен, используя знания, умения, предварительное обучение и разъяснения руководителя, понять в чем суть ошибки, объяснив это себе!
3.Обязан самостоятельно ее исправить!
4.Решает ее по возможности без ведома руководителя только в том случае, если ошибка не повлияет на работу и не навредит компании!
5.Если ошибка выявлена подчиненным уже на более поздних этапах, когда процесс перешел на стадию «согласования с руководством», обязан проинформировать своего руководителя.
6.Если ошибка значительна, оповещает руководителя и получив от руководителя поддержку, рекомендации, полномочия исправляет ее.
HRpractice, 2011 |
79 |
В основе ответов на большинство вопросов лежит понятие «мотивации сотрудника».
Цель человека
Эмоции. |
Потребности. |
«Я хочу!» |
«Мне надо!» |
|
|
Исследования Мюнхенского Университета Людвига- Максимилиана, 2006 г
HRpractice, 2011 |
80 |