Часто руководители задают вопросы:
•Какая модель оплаты труда эффективна для компании?
•Какие программы долгосрочного премирования существуют для руководства компании?
•Сколько платить сотруднику, чтобы он хотел работать?
•Нужно ли отдельно платить за успех?
•Как планировать фонд оплаты труда, чтобы избежать его перерасхода в течение года?
•Что такое идеальная заработная плата для сотрудника, которому постоянно ее «мало»?
•Что демотивирует человека?
•Что относится к социальным льготам?
•Каким должен быть компенсационный пакет?
•Что мотивирует сотрудника?
•«Где у него кнопка»?
•Понимает ли руководитель «мотивы персонала»?
HRpractice, 2011
Какие мотивы у персонала, с точки зрения
руководителя
• Стабильность благосостояния их личного и всей компании
• Поездки на отдых всей компанией
• Наличие необходимых инструментов для работы
• Комфортность работы
• Материальное поощрение
• Административное поощрение
• Желание работать именно в этой компании
• Удовлетворение собственных амбиций (карьера, профессиональный рост)
• Дружный коллектив и командная работа
• Отзывчивый руководитель
• Возможность получения дополнительного образования
• Компенсационные пакеты
• Статус и значимость в компании
• Персональный рост
• Уважение, которое компания испытывает к человеку
• Прозрачность внедренных систем
• Понятность задач и завтрашнего дня
HRpractice, 2011 |
2 |
|
Чего ждет собственник от человеческого |
|
|||
• |
Планирования и |
ресурса? |
|
||
|
• |
Имидж собственника |
|
||
|
оптимизации человеческого |
|
компании при внешних |
|
|
|
ресурса организации |
|
• |
контактах |
|
|
|
Высокая лояльность |
|
||
• |
Разработки критериев оценки |
|
|||
|
персонала |
|
|||
|
результативности и |
|
• |
Максимальное извлечение |
|
|
эффективности персонала |
• |
прибыли любыми средствами |
||
• |
Разработок программ |
|
Существование реальных |
|
|
|
удержания ключевого |
|
|
финансовых схем, которые |
|
|
|
|
помогут не переплачивать |
|
|
|
персонала |
|
|
|
|
|
|
|
сотрудникам а рационально |
||
• |
Поиска и отбора лучших |
|
планировать затраты и |
|
|
|
программ по обучению |
|
• |
прибыль |
|
|
|
Поиск тех «звезд», которые |
|
||
|
персонала |
|
|
||
• |
|
|
долго будут сиять на |
|
|
Рекрутинг и селекция |
|
• |
небосклоне компании |
|
|
|
«профессиональных» кадров |
Новой корпоративной |
|
||
• |
Удержание Фонда Оплаты |
|
культуры |
|
|
|
|
|
|||
|
Труда (ФОТ) в пределах |
|
|
|
|
|
расчетноплановых норм |
|
|
|
|
• |
|
HRpractice, 2011 |
3 |
||
Имидж компании на рынке |
|
|
|
||
труда
5 типов собственников:
Тиран
Р
Результативщи
к
Патер
Э
Новатор
Демократ |
HRpractice, 2011 |
4 |
Тип |
|
|
собственн Оценка Обучение |
Оплата |
Рекрутинг Адаптаци |
ика |
труда |
я |
(директора |
|
|
) |
|
|
Тиран |
|
|
Патер
Результати вщик
Демократ
Новатор
HRpractice, 2011 |
5 |
В начале была… идея
1
Анализ работ
Модели бизнеспроцессов
Ключевые факторы успеха
Стратегия
Миссия и цели
Идея создания компании
HRpractice, 2011 |
6 |
Миссия и цели
Из идеи собственника бизнеса появляются стратегические цели компании:
Прибыль |
Имидж собственника |
Для персонала прописывается миссия.
Миссия это описание цели компании так, чтобы персоналу было понятно.
Миссия и цели
«Работа над созданием интеллектуальных продуктов под задачи корпоративных клиентов не выходя из правового сегмента государства»
«Мы – компания, которая ценит внутренние ценности |
|
сотрудников и вместе с ними идет к достижению |
|
позитивного результата»HRpractice, 2011 |
7 |
О стратегии:
Из идеи собственника бизнеса рождается миссия компании и ее цели. Как достигнуть целей, определит стратегия компании. Единой стратегии, подходящей для всех компаний не существует. Стратегия меняется на этапах жизни компании.
Типы стратегий:
1.Наступательная (прорыва)
2.Оборонительная (выживания)
3.Сокращения и смены видов бизнеса (дифференциация)
HRстратегия неизменно вытекает из общей стратегии.
Стратегия
Стратегия определяет Ключевые Факторы успеха компании
HRpractice, 2011 |
8 |
HRстратегия:
1.Учитывает цели, задачи и основную стратегию компании
2.Строится с учетом Ключевых факторов Успеха
3.Разрабатывается с привлечением ТОП менеджеров компании
4.Учитывает оценку, стимулирование, развитие и подбор персонала на основных, дополнительных и проектных процессах компании.
5.Не противоречит «корпоративной
культуре» компании (лицу собственника)
HRpractice, 2011 |
9 |
Стратегия – вариант пути достижения цели:
Наступательная (прорыва) основана на научных открытиях и изобретениях, рассчитана на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Требует значительных финансовых затрат, имеет высокую степень риска. В случае успеха дает высокие
результаты.
Оборонительная (выживания)
предполагает сохранение фирмой |
Сокращения и смены видов |
|
имеющейся рыночной доли и |
бизнеса, используется, если |
|
удержание своих позиций на рынке. |
требуется перегруппировка |
|
Подобная стратегия выбирается если |
сил после длительного |
|
рыночная позиция |
периода роста или в связи с |
|
удовлетворительна или недостаточно |
необходимостью повышения |
|
средств для проведения активной |
эффективности, когда |
|
наступательной стратегии. Опасения |
наблюдаются такие спады и |
|
проводить НС изза нежелательных |
кардинальные изменения в |
|
ответных мер сильных конкурентов |
экономике, как кризис, |
|
или наказующих мер со стороны |
структурная перестройка, и |
|
государства. Требует повышенного |
|
т.п. |
внимания к вопросам научно |
|
|
технического прогресса и действиям |
|
10 |
HRpractice, 2011 |
||
фирмконкурентов.